Мотивационное консультирование: как помочь людям измениться - Роллник Стивен

То, что мы, как правило, не рекомендуем, так это отправка одного или более сотрудников только на обучающий семинар, это вряд ли окупит затраченное время и ресурсы. Небольшой тренинг может убедить сотрудников, что они способны предоставлять МК (или уже это делают), но это вряд ли улучшит практические навыки и вряд ли принесет пользу клиентам. Мы также не рекомендуем посылать одного сотрудника для первоначального обучения с ожиданием того, что он или она вернется, и будут учить других сотрудников, так как (1) обучающий семинар сам по себе крайне редко бывает достаточным для развития собственной компетенции и понимания МК, не говоря уже о способности преподавать его другим; и (2) он или она будут лишены общества коллег с одинаковым уровнем подготовки, с которыми могла бы вестись работа по развитию профессиональных навыков.

Некоторые программы и менеджеры решили, что было бы желательно для всех своих практикующих специалистов (а в некоторых случаях, – и для всех сотрудников) развивать профессиональные навыки МК. Хотя люди будут отличаться своим потенциалом к овладению МК, обычной целью для персонала здесь является включение этого метода в свой клинический набор навыков.

Пока мы писали эту книгу, с нами связалось правительственное агентство, которое планировало обучать МК всех тех, кто предоставляет определенную психиатрическую помощь. Целью было, конечно, не просто посещение тренингов МК практикующими специалистами, а то, что они смогли бы развивать мастерство в практике данного похода, которое позволит улучшить результаты их клиентов. Первоначальный план заключался в том, что все работники будут обязаны пройти два семинара: введение в МК, а затем семинар продвинутого уровня. Потратив определенное время, усилия и деньги, все работники смогут посетить такие семинары и пометить галочкой, что они сделали это, но будет ли это достижением поставленной цели?

Роль семинаров

Как и большинство людей, которые преподают МК, мы оба начинали с предложения клинических семинаров продолжительностью один или два дня. Предполагалось, что после участия в таком семинаре люди будут готовы практиковать МК. В оценочных анкетах после обучения наши участники в целом оценили семинары достаточно хорошо и выразили уверенность в своих способностях использовать МК. Как говорилось в Главе 24: более тщательная оценка нашего собственного тренинга, основанная на образцах практики до семинара и после него, показала, что изменения в навыках, как правило, довольно незначительны, и вряд ли сильно повлияют на результаты клиента.

Обучающий семинар является хорошим началом, но это только начало. В среднем то, что можно ожидать от хорошего семинара по МК, – это ознакомление с целью, сутью и основными понятиями (узнать что-то про МК), некоторого ощущения того, как МК звучит и ощущается в действии, и небольшого улучшения в способности распознавать и практиковать соответствующие навыки. Улучшение навыков посредством обучающего семинара существеннее, чем от самообразования: чтения книг или просмотра записей МК, но все равно это улучшение невелико (Miller et al., 2004). Возможно, хорошей аналогией было бы аудиторное вводное занятие о том, как летать на самолете. Некоторые полезные знания могут быть получены и отражены в тесте на теорию вождения, но никто бы не хотел быть пассажиром в самолете, пилотируемом кем-то, кто освоил лишь одно аудиторное занятие или обучался самостоятельно. Этого просто не достаточно для того, чтобы приобрести или поддержать профессиональные навыки.

В Главе 24 мы описали содержание, которое, как мы считаем, должно быть включено в начальную подготовку по МК. Для этой цели мы добавляем несколько рекомендаций о выборе преподавателей. Во-первых, мы считаем, что любой, кто стремится помочь другим в изучении МК, сам должен для начала быть достаточно опытным в этом. Учитель, преподающий что-то «про» МК в рамках курса колледжа может иметь лишь базовые знания о нем, но тот, кто претендует на то, чтобы помогать людям изучать практику МК, должен быть в состоянии продемонстрировать это грамотно и на месте. Существует мало учителей скрипичной игры, которые не могут хорошо играть на скрипке. Во-вторых, для способствования обучению других требуется больше, нежели профессиональные навыки в определенной практике. Блестящий гитарист не обязательно обладает навыками или терпением, необходимым для того, чтобы учить других. Сеть преподавателей мотивационного консультирования (Motivational Interviewing Network of Trainers, MINT) была создана, чтобы помочь преподавателям развивать и продолжать совершенствовать навыки для того, чтобы облегчить процесс обучения МК (www.motivationalinterviewing.org). Опытный преподаватель делает гораздо больше, нежели просто говорит и демонстрирует МК. Мы, краснея, вспоминаем наш первый тренинг для преподавателей МК в 1993 году, в котором мы прописали фиксированный набор и последовательность упражнений без особого учета различий обучающихся, контекстов практики и проблемных областей. Это было начало, но искусное обучение МК требует гибкого использования различных стратегий обучения, которые сочетают «скажите, покажите и попытайтесь» (опишите, продемонстрируйте и обеспечьте возможность для практики с обратной связью). В-третьих, исследования МК и практика развиваются довольно быстро, и для компетентного преподавателя важно идти в ногу с текущими событиями. Основная мотивация для нас при написании данной книги была именно такой: существенные новые знания и развитие МК, которые возникли с момента нашего второго издания.

Разумеется, учащиеся отличаются тем, как легко они развивают компетентность в практике МК. Как мы уже отмечали в Главе 24, меньшинство становятся профессионалами только лишь с помощью вводного семинара. Суть заключается в том, чтобы обеспечить достаточно возможностей для учащихся в том, чтобы достичь удовлетворительного уровня компетентности в практике и затем поддерживать эти навыки в течение долгого времени. Очень редко, когда семинаров достаточно для этого. Мы больше не предполагаем, что люди, которые посещают наши семинары, получат на них все необходимые навыки, но если мы сделали нашу работу хорошо, они будут знать достаточно о том, что такое МК, чтобы решить, хотят ли они освоить его и понять, как они могли бы это сделать.

Содействие постоянному коучингу и взаимной поддержке

Для правительственного агентства, которое упоминалось ранее, мы рекомендовали, чтобы они отказались от своего плана по посещению всеми практикующими специалистами двух семинаров.

Вводные семинары были уже в стадии реализации, и с этим все было в порядке, но мы рекомендовали использовать ресурсы, которые были отведены на продвинутые обучающие семинары, на то, чтобы помочь каждому поставщику программы развить внутриорганизационные навыки и знания МК. В идеале каждая программа получила бы одного или двух человек в штате с достаточными навыками, чтобы помогать другим изучать и продолжать развивать навыки МК.

Это привлекательно по многим причинам. Местный преподаватель обладает более глубоким пониманием услуги, нежели преподаватель со стороны, и может реагировать на текущие потребности обучения и проблемы. Даже если весь персонал будет хорошо обучен, может произойти реорганизация штата или придется обучать новых сотрудников. Кроме того, изучение МК – это не разовое дело, а постоянный процесс. Сторонний преподаватель может обеспечить некоторые отдельные события, в то время как тренер из числа персонала будет на месте в долгосрочной перспективе. Обучению также способствует увлеченность преподавателей и учащихся, и этого легче достичь при непрерывных коллегиальных отношениях. Навязывание сотрудникам стороннего преподавателя может создать трудности с обеих сторон. Эта проблема может быть особенно острой в больших системах, где решения принимаются в относительной изоляции от повседневной практики, и благие намерения по подготовке всех сотрудников могут не оказывать предполагаемого воздействия. Клей, который часто связывает процесс обучения воедино – это непрерывный коучинг и взаимная поддержка.