Редизайн лидерства. Руководитель как творец, инженер, ученый и человек - Бекки Бермонт

Мне как президенту колледжа по статусу положены определенные привилегии: личный автомобиль (от которого я быстро отказался, поскольку он мне не подходил), президентский особняк (которым я пользуюсь, но плачу за него арендную плату школе и предоставляю его в пользование другим обитателям кампуса) и еще какие-то мелочи вроде членства в частном клубе (он пришелся мне не по душе, и я отказался от членства). В общем и целом я стараюсь придерживаться принципа: привилегии уводят прочь от просвещенности. Подобное убеждение уходит корнями в мое «неожиданное» назначение на пост президента — жизненный опыт, который я не хочу забывать. Полагаю, многие рассматривают привилегии как «заслуженную награду» за нелегкий труд лидера, но я придерживаюсь иного мнения. На собрании в кампусе, проходившем в разгар финансового кризиса, один из преподавателей попросил всех присутствующих «подумать о родителях наших студентов, которым тяжело оплачивать обучение своих детей», о том, что они почувствуют, когда начнут просматривать счета. Этим простым правилом я руководствуюсь каждый день.

Говоря о прямоте, я лишь со временем осознал, какой информацией стоит делиться, а какой нет. Какую бы слабость я ни питал к прозрачности, иногда приходится признавать, что неразглашение тех или иных данных (конкурентные тайны или детали личной жизни) — вещь обязательная. В подобных случаях даже объяснение того, почему ты не можешь вдаваться в подробности, может частично раскрыть правду. Когда меня, к примеру, спросили, почему я никогда не делюсь деталями личной жизни, я пояснил, что раскрытие такой информации (дата рождения, возраст, сексуальные предпочтения и т.д.) не только чревато проблемами с юридической точки зрения, но и является нарушением основного права человека на неприкосновенность частной жизни. Таким образом, когда люди жаждут «правды», то истина заключается порой в верности принципам, согласно которым вы как лидер обязаны молчать. Всегда спрашивайте себя: «Каковы эти принципы?» Доводите их до сведения тех, кто с ними не знаком, и держите слово.

При вступлении на должность правление RISD возложило на меня почетную обязанность продолжать великое дело всех предшествующих президентов школы. Иными словами, я был обязан не только не «загубить» все достижения, которыми по праву гордилась ведущая в стране школа искусств и дизайна, но и определить ее место в новой эпохе цифровых технологий и глобального общества. Учитывая мой опыт, многие полагали, что я расставлю компьютеры по всему кампусу, отказавшись от легендарных традиций творчества. Но я не пошел по этому пути, мне это вообще неинтересно. По большому счету я считаю себя человеком, который за последние десять лет превратился в «технокритика», о чем свидетельствуют размышления в книге «Законы простоты» и факт моего воспитания традиционным японским мастером.

Наши конкуренты готовы отдать все на свете, чтобы получить статус-кво нашего учебного заведения, которое возглавляет список лидеров среди институтов. Другими словами, поддержание статус-кво заведением, не входящим в число ведущих, нежелательно; а в ведущем заведении ситуация прямо противоположная. То, что делается верно, сделано людьми, которые делают все правильно в течение длительного времени. Поэтому, когда я предлагаю радикальные изменения, типичная реакция «Зачем исправлять то, что и так работает?» не заставляет себя долго ждать. Хуже того, мои предложения воспринимаются порой как критика, направленная не на процессы, а на людей, выполняющих эту непростую работу.

Голливудский фильм «Последний самурай» описывает конец 1800-х гг. — период перехода Японии от мечей к огне­стрельному оружию как средству ведения войны. Главный герой, роль которого исполнил Том Круз, — американец, приглашенный обучать японцев стрельбе из ружей. К концу фильма он переходит на другую сторону, познав красоту и благо­родство самурайских мечей. Есть определенная прелесть в том, чтобы жить так, как жили наши предки; это приближает нас к рождению идеи или решения в самой чистой из форм.

Сохранение целостности и неприкосновенности начальной идеи лежит в основе процветающего и стабильного учебного заведения. Многие университеты существуют более ста лет — дольше, чем любые другие организации, — и именно верность главным принципам объясняет их долго­жительство. Для заведения, уже выдержавшего проверку временем, статус-кво превратился в прочный символ статуса. И разве можно обвинять кого-то за страстное желание защитить его? Разве можно этого не хотеть?

Финансовый кризис подорвал доверие к руководству многих стран мира, и новым лидерам, подобным мне и — в большем масштабе — президенту нашей страны, трудно удержаться, чтобы не соотнести кризис со вступлением в должность. Я чувствовал себя, как Чарли Чаплин в фильме «Новые времена»: словно оборудование на заводе, куда я пришел, в первый же день затянуло меня на конвейерную ленту, чтобы как следует помутузить. Я знаю, что RISD — идеально подходящий мне вариант: школа позволяет проникнуться силой искусства и дизайна за пределами мира технологий, но тем не менее обстоятельства сложились таким образом, что мне пришлось быстро учиться руководить заведением в очень непростой период и одновременно успокаивать коллектив, в котором лидер не менялся последние пятнадцать лет. Мне казалось, что доверие ко мне проходило испытание с самого момента назначения.

Эти сложности породили известное высказывание гарвардского профессора Розабет Мосс Кантер: «Работа делает человека». Определенно, с момента назначения я сильно изменился. И именно по этой причине решил принять предложение. Я уже свыкся с ролью старшего профессора, которая не требовала от меня кардинальных перемен. Но какой бы трудной ни была для меня эта задача, она была еще сложнее для самой школы, поскольку люди не знали, подхожу я на указанную должность или нет. В конечном счете мы вместе выдержали финансовый инфаркт и, как и многие организации, теперь восстанавливаем силы, возвращаем утраченное доверие и движемся вперед. Это незавершенный проект, так сказать «бета-версия», — подобный термин используется в сфере программного обеспечения для описания продукта, над которым даже после выпуска на рынок еще работают.

В период масштабных перемен мне пришлось кое-что менять. Однако природа этих перемен сильно отличалась от моих изначальных представлений — они были связаны не столько с интеллектуальными вопросами, сколько с операционными аспектами. Как и другие организации, вынужденные приспосабливаться к резким перепадам в экономике, я руководил школой в период перемен, непосредственно и неблагоприятно сказывавшихся на коллективе. И отдаю себе отчет в том, что никакие выступления официальных лиц не уймут беспокойство людей, которым пришлось восполнять пробелы из-за увольнений в компаниях (не говоря уже о тех, кому не посчастливилось сохранить работу).