Пре-убеждение. Как получить согласие оппонента еще до начала переговоров - Роберт Бено Чалдини

И все же, если вы хотите представить хорошую идею, есть определенные области, в которых эти методы обеспечат вашим убедительным сообщениям особую поддержку.

Одна из таких областей – сильная конкуренция. В современном бизнесе все труднее обойти своих соперников. С легкостью копируемые достижения технологий, методов производства и ведения бизнеса затрудняют задачу подчеркнуть отличие того, что предлагает одна компания, от того, что способны выставить на тот же рынок конкуренты. Это касается и бутилированной воды, и бензина, и страховки, и авиаперелетов, и банковских услуг, и промышленных механизмов.

Чтобы решить эту проблему, следует пробовать альтернативные способы отделения своего предложения от других. Ретейлеры могут создавать множество удобных торговых точек; оптовики – создавать огромный штат торговых представителей; производители – давать широкие гарантии; поставщики услуг – собирать обширные подразделения для работы с потребителями. И все они могут участвовать в широкомасштабных рекламных кампаниях, чтобы создавать и поддерживать известность бренда. Но у этих средств дифференциации есть и оборотная сторона: поскольку они обходятся очень дорого, их стоимость может оказаться непосильным бременем для многих фирм.

Может ли решение этой проблемы крыться в отыскании недорогого способа переключения внимания на конкретный товар, услугу или идею?

Да – при условии, что предлагаемый вниманию объект хорош. Например, высоко ценится потребителями. Здесь критически важно организовать дело так, чтобы аудитория фокусировала свое внимание именно на этой хорошей вещи, а не на столь же хороших предложениях конкурентов. Тогда ее благоприятные качества в результате пристального рассмотрения и подтвердятся, и будут признаны важными.

Некоторые данные показывают, что эти тесно связанные преимущества могут дать значительный выигрыш бренду, когда потребители сосредоточивают внимание на нем – изолированно от его конкурентов. Хотя эти данные получены в различных условиях (в торговых центрах, кампусах, колледжах и на веб-сайтах) и по разным типам товаров (фотоаппараты, телевизоры с большим экраном, видеокамеры и стиральные порошки), все эти результаты указывают на один и тот же вывод. Если вы согласились участвовать в потребительском опросе, касающемся какого-то товара (к примеру, 35-миллиметровых фотокамер), организатор опроса способен побудить вас выше оценить любой сильный бренд – скажем, Canon, – просто попросив задуматься о качествах фотоаппаратов Canon, но не прося рассматривать качества любого из его крупнейших соперников, таких как Nikon, Olympus, Pentax или Minolta.

Мало того, вы сами не поймете, почему ваше намерение купить камеру Canon резко усилится, как и желание совершить покупку немедля, без поиска информации о других брендах. Однако Canon лишился бы всех этих преимуществ, если бы вас попросили подумать не только о его фотоаппаратах, но и о вариантах, которые могли бы предложить Nikon, Olympus, Pentax и Minolta.

Чтобы получить все преимущества сфокусированного внимания, главное – сохранять фокус единым.

Некоторые исследования демонстрируют, что даже просто участие в «одноколейной» оценке одной из нескольких известных сетей отелей и ресторанов, потребительских товаров и даже благотворительных организаций способно заставить людей больше ценить объект, на который направлен фокус, и повысить их готовность поддерживать его финансово.

Одна полезная тактика, которую все чаще применяют различные компании, – просьба оценить их товары и услуги, и только их товары и услуги. Меня как потребителя регулярно просят рассмотреть и оценить качества того или иного бизнеса. Время от времени такие просьбы передаются по телефону или обычной почтой, но, как правило, для этого используют электронные письма. Иногда от меня требуется оценить единичный опыт, например недавнее пребывание в отеле, онлайн-покупку или взаимодействие со службой работы с потребителями.

Периодически вопрос «Как мы справляемся со своей работой?» возникает, когда меня просят оценить качества долгосрочного партнерства с моим турагентством, фирмой финансовых услуг или телефонной компанией.

Эти просьбы кажутся довольно невинными и вполне приемлемыми, поскольку они вроде бы предназначены (я уверен, так и есть на самом деле!) для сбора информации, которая улучшит качество услуг. Но я знаю, что моя уступчивость дает таким просителям, особенно высокорейтинговым, некий скрытый бонус – мое внимание, сфокусированное на благоприятных сторонах их предложений, без всякого внимания к благоприятным сторонам предложений их самых сильных конкурентов.

Схожие открытия были сделаны при исследовании способа, которым менеджеры делают стратегический выбор внутри своих компаний. Люди, на которых была возложена обязанность противодействовать спаду продаж компании по производству красок, приняли участие в научном исследовании. Каждого из них просили оценить степень разумности только одного из четырех возможных решений: 1) увеличение бюджета на рекламу, что повысило бы известность бренда среди людей, самостоятельно проводящих малярные работы; 2) снижение цен, что привлекло бы более чувствительных к стоимости покупателей; 3) наем дополнительных торговых представителей, которые могли бы требовать большего количества полочного пространства в розничных магазинах; 4) инвестиции в развитие товара с целью улучшить его качество настолько, чтобы бренд можно было продвигать среди профессиональных маляров как лучший на рынке.

Какую из четырех идей оценивали те, кому предстояло принимать решение, не имело значения: сам по себе процесс оценки лишь одной из идей побуждал участников эксперимента рекомендовать именно ее среди всех вариантов как лучшее средство, которое следовало бы выбрать компании.

Конечно, типичный топ-менеджер не стал бы останавливаться на каком-то одном курсе действий, не оценив в полной мере все жизнеспособные альтернативы, и наверняка не стал бы делать этот выбор, оценив только один сильный вариант, верно? А вот и нет! И на то есть пара причин.

Во-первых, тщательный анализ всех путей к успеху отнимает много времени для идентификации и проверки информации, а затем для составления каждого из многообещающих бизнес-планов. А топ-менеджеры попали на свои высокие посты не за создание заторов.

Во-вторых, для любого руководителя, принимающего решения, скрупулезная сравнительная оценка множества вариантов всегда есть дело трудное и сопряженное со стрессом – сродни задаче жонглера, пытающегося одновременно удерживать в воздухе несколько предметов. Вполне понятная тенденция – избегать или сокращать этот мучительный процесс, выбирая первого практичного кандидата, который попадается на глаза. У этой тенденции имеется странное название – принцип разумной достаточности, термин, пущенный в обиход экономистом и нобелевским лауреатом Гербертом Саймоном и являющийся в английском языке слиянием слов satisfy (удовлетворять) и suffice (быть достаточным).

Это сочетание отражает две цели, которые одновременно преследует человек, столкнувшись с необходимостью принять решение, – сделать свое дело хорошо и поскорее отделаться от него – что, по словам Саймона, обычно означает сделать его достаточно хорошо. Хотя в идеальном мире человек продолжал бы работать и выжидать, пока не сложится оптимальное решение, в реальном мире психологических перегрузок, ограниченных ресурсов и дедлайнов разумная достаточность – это норма.

Но даже такой курс действий не