Управление рисками - Harvard Business Review (HBR)

на предприятии одного из поставщиков. Наконец, гибкость процессов (достигнутая благодаря адаптации сотрудников и оптимизации процессов) позволила компании Toyota в кратчайшие сроки восстановить поставку регуляторов тормозных усилий после крупного срыва.

Пример из практики: Ford Motor Company

Мы воспользовались нашей методикой для анализа уязвимости компании Ford к сбоям в цепочках поставок. Вместе с менеджерами отдела закупок и отдела исследований и разработок Китом Комбсом, Стивом Фарачи, Олегом Гусихиным и Доном Чжаном мы рассмотрели два возможных сценария. В первом из них производственное предприятие поставщика было остановлено на две недели. Во втором требовалась полная замена оборудования поставщика, что привело к остановке производства на два месяца (детали изменены, чтобы защитить конфиденциальные данные компании Ford).

Индекс подверженности риску высокотехнологичного производителя

Наша модель позволяет компаниям любой отрасли эффективно выявлять области скрытого риска в цепочке поставок. Представьте себе высокотехнологичного производителя со сборочными предприятиями и поставщиками в разных странах мира. Руководители определяют время восстановления для каждого звена цепочки поставок, где может произойти сбой (т. е. подсчитывают, сколько времени понадобится для полного восстановления работы этого звена), а затем вычисляют влияние этого сбоя на результаты своей компании (например, убытки из-за сокращения объема продаж в период TTR). Проиндексировав показатели PI для каждого звена, менеджеры сразу увидят, с какими из этих звеньев связаны самые высокие риски, и смогут соответствующим образом скорректировать стратегию по их снижению.

Ford работает с многоуровневой сетью поставщиков (в некоторых случаях – с длительными сроками поставки), сложной складской структурой, резервными запасами и комплектующими, которые могут использоваться на нескольких производственных линиях. Сбои в работе примерно 61 % предприятий поставщиков не причинили бы никакого ущерба компании Ford. Однако около 2 % поставщиков в случае невыполнения ими обязательств оказали бы существенное влияние на прибыль компании. К удивлению руководства Ford, оказалось, что наибольшие убытки были бы связаны со сбоями в работе тех партнеров, на продукцию которых компания ежегодно тратит не так много денег. И действительно, многие из них до этого не рассматривались риск-менеджерами компании как поставщики с высоким уровнем риска (см. график «Влияние сбоев в работе поставщиков на прибыль компании Ford», составленный по результатам анализа 1000 предприятий-поставщиков).

Благодаря этой модели компании Ford удалось распознать тех поставщиков, которым не требовалось особого внимания с точки зрения управления рисками (предприятия с коротким TTR и низким уровнем финансового воздействия), а также тех, которые нуждались в разработке более продуманных планов по смягчению последствий сбоев. Результаты проведенного анализа позволили руководству компании оценить альтернативные меры по снижению рисков, связанных с высоким уровнем воздействия, а также более четко расставить приоритеты в своих стратегиях по смягчению рисков. В частности, руководители узнали, что показатели индекса подверженности риску (REI), связанные с определенными поставщиками, очень чувствительны к величине складских запасов компании. По этой причине Ford разработал механизмы ежедневного контроля за товарно-материальными запасами, относящимися к этим поставщикам.

В марте 2012 года автомобильная промышленность получила серьезную встряску: возник дефицит особого полимера под названием «нейлон 12», который используется в производстве топливных баков, элементов тормозной системы и тканей для сидений. Причиной стал разрушительный взрыв на заводе основного поставщика – компании Evonik в городе Марль (Германия). Evonik потребовалось шесть месяцев на восстановление производства, и в течение этого времени Ford и другие крупные автопроизводители не могли работать в полную силу. Если бы менеджеры Ford воспользовались нашей концепцией до этого сбоя, они сумели бы обнаружить подверженность риску и связанное с этим слабое место, а потом помогли бы Evonik принять профилактические меры – например, ускорив ввод в эксплуатацию нового завода в Сингапуре, который в итоге был намечен на 2015 год.

Влияние сбоев в работе поставщиков на прибыль компании Ford

Наибольший ущерб могут нанести сбои у поставщиков, закупки у которых обходятся компании в сравнительно небольшие суммы. Ранее компания Ford не рассматривала многих из них как поставщиков с высоким уровнем риска (данные изменены для защиты конфиденциальной конкурентной информации).

Цепочка поставок компании Ford, как и у многих других компаний, становится все более глобализированной, комплексной и разветвленной. Это привело к росту числа потенциальных проблемных точек, которые необходимо выявлять и устранять. Используя нашу модель, компания способна быстро оценить, насколько подвержена риску ее система снабжения, и определить эффективные стратегии по смягчению последствий в случае сбоев.

____________________________________

Наш подход к управлению рисками в цепочках поставок позволяет менеджерам не гадать, насколько велик шанс, что случится маловероятное событие с высокой степенью воздействия, а сосредоточиться на оценке уязвимости своей организации к подобным сбоям, независимо от того, где и почему они могут произойти. Этот понятный метод позволяет количественно измерить степень подверженности рискам и сгруппировать поставщиков таким образом, чтобы сделать систему снабжения гораздо более устойчивой к внешним воздействиям.

Впервые опубликовано в выпуске за январь – февраль 2014 года.

Реально ли это? Можем ли мы выиграть? Стоит ли этим заниматься?

Управление рисками и наградой в портфеле инноваций

Джордж Дей

НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИННОВАЦИИ СОСТАВЛЯЮТ В СРЕДНЕМ от 85 до 90 % всех инициатив в корпоративных портфелях, однако они редко обеспечивают компаниям необходимый рост. Когда компаниям нужно брать на себя (но с умом) большие риски, связанные с инновациями, их почему-то начинает тянуть в другом направлении. За период с 1990 по 2004 год доля значительных инноваций в портфелях проектов снизилась с 20,4 до 11,5 % – хотя само количество инициатив выросло[2]. Результатом этого стали постоянных корпоративные «пробки» – безопасные и постепенные инновации приводили к замедлению реализации всех проектов, напряжению в организациях и неспособности достигнуть целей с точки зрения выручки.

Эти небольшие проекты, которые я называю инновациями «с маленькой и», необходимы для последовательного улучшения, однако они не обеспечивают компаниям конкурентный перевес и не вносят значительного вклада в прибыльность. Именно рискованные проекты «с большой И» – новые для компании или для всего мира – заставляют компанию выходить на смежные рынки и осваивать новые технологии. Именно они способны создавать прибыль, необходимую для покрытия разрыва между прогнозами по выручке и целями в области роста (согласно одному исследованию, лишь 14 % выпущенных на рынок новых продуктов были связаны с значительными инновациями, однако они обеспечили изученным в исследовании компаниям 61 % всей прибыли от инноваций)[3].

Стремление избегать проектов «с большой И» возникает из убеждения в том, что они слишком рискованны, а связанная с ними награда если и возникнет, то лишь в отдаленном будущем. Разумеется, вероятность неудачи резко