Управление рисками - Harvard Business Review (HBR)

по всему портфелю инноваций компании. Каждая инновация может располагаться на матрице после того, как вы определите значение ее координат – того, насколько знаком компании желаемый рынок (ось x), и того, насколько ей знакомы продукт или технология (ось y), – с помощью сетки «Положение проекта на матрице». Знакомые продукты, нацеленные на уже имеющиеся у компании рынки, окажутся в левой нижней части матрицы, что означает низкую вероятность неудачи. Новые продукты, нацеленные на незнакомые рынки, окажутся в верхнем правом углу, что означает высокую вероятность неудачи.

Риск и награда

Каждая точка на этой матрице риска означает одну инновацию в возможном портфеле компании. Размер каждой точки пропорционален оцениваемой выручке от проекта (компании могут также оценивать возможные результаты с помощью величины инвестиций или какого-то другого финансового показателя). Этот портфель, в котором доминируют проекты со сравнительно низкой степенью риска, довольно типичен с точки зрения распределения рисков.

Положение проектов на матрице

Найдите место для каждого инновационного продукта или концепции. Для этого сопоставьте каждое из заявлений в левой колонке с одним из вариантов в верхней строке, выбрав на их пересечении соответствующее значение от 1 до 5. Для определения координаты x проекта на матрице риска нужно сложить шесть значений в разделе «Желаемый рынок». А для определения координаты для оси y следует сложить семь значений в разделе «Продукт/технология».

* Данная матрица риска была разработана на основе множества источников, включая ряд старых и почти забытых консультационных отчетов компании A. T. Kearney и других компаний, литературы на тему экономических результатов при приобретениях и формировании альянсов, а также целого ряда аудитов инноваций в области товаров и услуг. Она трактует понятие «неудачи» в широком смысле как значительное отклонение от целей, заявленных в качестве основания для инвестиции. Оценка вероятности неудачи была тщательно проверена в ходе десятков интервью с консультантами и высшим руководством, вовлеченными в работу над инновационными инициативами. Ее результаты вполне соответствуют данным недавних опросов, согласно которым частота неудач при запуске новых продуктов оценивается на уровне около 40 %. Диапазон вероятностей принимает во внимание определенную вариабельность понятия «неудачи» у разных организаций, а также понятий нового рынка или технологии для той или иной компании. Вероятности не применяются в отношении товаров повседневного спроса или этических фармацевтических препаратов. Кроме того, при их оценке не делается различия между понятиями «нового для компании» и «нового для всего мира». (Хотя эти понятия и различаются между собой, мой опыт работы показывает, что большинство новых для компании инноваций часто оказывается новым и для всего мира; поэтому в данной статье они считаются пересекающимися между собой в значительной степени). «Рынок» относится к клиентам, а не к географическим регионам.

Этот дисбаланс выглядит нездоровым, хотя он и не должен нас удивлять. Такие финансовые инструменты для оценки перспективных проектов, как анализ дисконтированных денежных потоков, обычно дают негативную оценку отложенному получению выручки и уровню неопределенности, присущим инновациям «с большой И». Помимо этого, проекты «с маленькой и» обычно забирают немалую долю бюджетов на исследования и разработки, поскольку компании пытаются постоянно соответствовать требованиям клиентов и отделов продаж, желающих видеть постоянно и постепенно улучшающиеся продукты. Матрица риска создает визуальную начальную точку для постоянного диалога о правильном ассортименте проектов компании и степени их соответствия стратегии и готовности к риску. На следующем шаге нам нужно внимательно изучить перспективы каждого проекта на рынке.

Процедура работы с R-W-W

R-W-W – это простой, но мощный инструмент, основанный на серии вопросов об инновационной концепции или продукте, потенциале его рынка, а также о возможностях и конкурентоспособности компании (см. врезку «Оценка возможного успеха»). Это, скорее, не алгоритм для принятия решений «делать» или «не делать», а следующий четкой дисциплине процесс, который может применяться на различных этапах разработки продукта и выявлять неверные предположения, пробелы в знании и потенциальные источники риска, а также убедиться в том, что компания изучила все пути для усовершенствования. Инструмент R-W-W может применяться для выявления и помощи в фиксации проблем, способных мешать проекту, снижения степени риска и определения проблем, которые не поддаются решению и, следовательно, могут привести к прекращению работы над проектом.

Инновация по своей сути – процесс беспорядочный, нелинейный и итеративный. Для простоты эта статья рассказывает об использовании R-W-W на ранних этапах работы для тестирования жизнеспособности концепций продуктов. В реальности продукт должен подвергаться подобной оценке постоянно и на различных этапах разработки: формулирования концепции, создания прототипа и планирования запуска в производство. Постоянно повторяющаяся оценка позволяет принимать во внимание все новые детали, связанные с продуктом, рынком и финансами. А это позволяет получить более точные ответы на вопросы.

Метод R-W-W заставляет команду разработчиков глубже погрузиться в анализ шести фундаментальных вопросов: Реален ли рынок? Реален ли продукт? Может ли продукт быть конкурентоспособным? Может ли наша компания быть конкурентоспособной? Будет ли продукт прибыльным при допустимом уровне риска? Имеет ли запуск продукта стратегический смысл?

Оценка возможного успеха

Концепция каждого продукта в портфеле инноваций вашей компании требует оценки командой по развитию с помощью инструмента R-W-W, описанного ниже. Для того чтобы дать четкий ответ «да» или «нет» на вопросы из первой колонки «Насколько это реально?», «Можем ли мы выиграть?» и «Стоит ли этим заниматься?», требуется найти ответы на поддерживающие вопросы во второй и третьей колонках. Команда может дать на те или иные вопросы ответ «возможно»; ее цель состоит в изучении всех возможных путей к превращению «нет» в «может быть» или «да». Четкий ответ «нет» на любой вопрос из второй колонки обычно ведет к прекращению проекта, поскольку в этом случае неудача практически гарантирована. Четкий ответ «нет» на любой вопрос из третьей колонки также свидетельствует о необходимости остановки дальнейшей работы. (Полный набор вопросов в колонках 2 и 3 основан на данных оценки более 50 неудачных продуктов в двух компаниях, с которыми я работал в составе аудиторской команды. Мы просили сотрудников компаний ответить: «Какие вовремя заданные вопросы могли бы предотвратить неудачу?»)

Команда для тестирования

КОМАНДЫ ПО ТЕСТИРОВАНИЮ ПРОЕКТА могут различаться в зависимости от компании, типа проекта и этапа его развития. В процессе тестирования в команды обычно добавляются представители различных функциональных направлений, включая исследования и разработки, маркетинг и производство. Они должны сотрудничать с представителями высшего руководства, которые знакомы