Новое искусство переговоров - Генри Калеро

Иногда мы чем-то напоминаем этих коров. Человек – раб привычки и собственных страхов, поэтому обычно даже не пытается выйти за возведенные границы или не отваживается рискнуть. Для успешного ведения переговоров нам необходимо избавиться от как можно большего числа установленных барьеров. Мы должны следовать посылу «я все могу». Такая постановка вопроса расчищает место творчеству, необходимому для преодоления многочисленных преград, возникающих на нашем пути. Она также содействует конструктивной и профессиональной работе.

Много книг посвящено творческому потенциалу: его выявлению, формированию, влиянию на него окружающей среды и другим факторам. Однако никто не смог вывести главную формулу, благодаря которой он закладывается. Творчество существует само по себе, поэтому загнать его в определенные рамки невозможно. Однако при создании определенной обстановки творческий потенциал может постепенно затухать или не получать своего развития. Сюда относятся обстановка с повышенным нервным напряжением; слишком привычная обстановка, в которой нет необходимости пробовать что-то новое, а также внушающая страх из-за агрессивных личностей или отсутствия элементарных удобств. Бывает, человек зажмуривает глаза в темной комнате, поскольку темнота с закрытыми глазами ему более знакома и привычна, чем окружающая его. И снова выходит, что наличие привычных барьеров для нас удобнее, чем их отсутствие.

В процессе переговоров остерегайтесь людей, утверждающих: «Это единственный (или самый лучший) способ сделать то-то!» Подобные заявления – явный признак: мы имеем дело с человеком, отказавшимся от рассмотрения возможных вариантов или альтернатив. Много лет тому назад глава Американского бюро патентов решил досрочно выйти на пенсию. Когда его спросили, почему он принял такое решение, ответ оказался довольно несуразным:

«Потому что все, имеющее хоть какую-то значимость, уже изобретено!» Ограждая сознание от новых возможностей, вы лишаете себя способности к созиданию. Таким образом, важно научиться подавлять в себе желание возводить или сохранять барьеры, не позволяющие нам взглянуть на привычные вещи по-новому.

До сих пор в данной главе основное внимание уделялось сложности поведения человека: насколько разносторонним и многоуровневым оно может быть. Теперь давайте обратимся к тому, что более привычно и свойственно всем людям, – к мотивации. У людей множество мотивов, однако, как обсуждалось ранее, у всех есть определенные потребности, удовлетворение которых является нашей главной движущей силой. В любых переговорах, как и в жизни, потребности – основной источник мотивации. Давайте изучим несколько факторов, влияющих на мотивацию и включающих в себя эмоции, жажду власти, повышение самооценки и боязнь трудностей.

Общей составляющей всех обсуждаемых в данной главе потребностей является зарождение эмоций и влияния. Чувства часто берут верх над разумом. Нет более сильного фактора мотивации, чем эмоции.

Например, человек, с которым вы уже несколько дней ведете переговоры, внезапно угрожает отказаться от сделки. Или дилер, только что продавший вам новую машину, объясняет, что гарантия не покрывает ряда важных позиций. Как вы поступите в обоих случаях? Разозлитесь и начнете кричать? Эмоции накатили на вас, и вы вспылили. Ваша реакция очень важна. В такие моменты мотивация на заключение сделки может запросто исчезнуть из-за нескольких необдуманных слов.

Многие психологи утверждают, что очень трудно дать определение понятию «эмоции». Люди думают, будто знают, что такое эмоции, однако, когда их просят дать определение данному понятию, приходит осознание – на самом деле оно им неизвестно. Более того, большинство людей даже не задумываются над тем, насколько мы неоднозначны в своих эмоциях. Они настолько сложны, что в одно и то же мгновение могут быть как положительными, так и отрицательными. Мы можем чувствовать себя великолепно или, наоборот, находиться в подавленном состоянии, причем смена настроений иногда происходит чрезвычайно быстро.

В процессе переговоров нам приходится следить не только за собственными эмоциями, но и за эмоциями всех участников, находящихся в комнате. Положительные эмоции мотивируют нас на сотрудничество. Мы становимся более дружелюбными и создаем непринужденную обстановку, в которой оппоненты также проявляют больше доброжелательности. Проявляя отрицательные эмоции, мы позиционируем себя с любителями поспорить, причем, как правило, весьма недружелюбными. В процессе переговоров подобное поведение может стать непреодолимым препятствием для их продолжения. Трудность заключается в том, что все мы подвержены отрицательным эмоциям. Нам просто нужно научиться контролировать их. Эмоции способны развернуть ход переговоров на 180 градусов – от близкого решения вопроса до возможного ухода одной из сторон.

Когда гнев начинает прорываться наружу и становиться очевидным или человек попросту расстроен, то заинтересованность и внимание всех участников к решаемым вопросам меняются. Мы как участники переговоров при возникновении неблагоприятной ситуации должны быть готовы к эмоциональным срывам своих оппонентов. Нам придется позитивно и сдержано реагировать на произошедшее, что далеко не так просто, как может показаться начинающим переговорщикам. Должны ли мы извиниться? Или возмутиться подобным поведением? Или начать улыбаться, что, вероятно, еще больше разозлит противоположную сторону?

Однажды мы участвовали в переговорах, где присутствовала дама, сумевшая справиться с крайне неприятной ситуацией довольно креативно и профессионально – она отшутилась. Мужчина из ее оппонентов во время обсуждения деталей сделки сильно разнервничался, вскочил и принялся буравить взглядом сидевших напротив. Он покраснел как рак, и, с пристрастием оглядев даму, вскричал: «Вы пытаетесь обвести меня вокруг пальца!» Она улыбнулась и произнесла: «Я, признаться, думала с точностью наоборот!» Все, находившиеся в тот момент в комнате, рассмеялись, включая разгневанного мужчину, тут же севшего на свое место. Переговоры продолжились.

Каждый раз, когда в процессе переговоров превалируют позитивные эмоции, вовлеченные стороны, как правило, более отзывчивы и готовы пойти на компромисс. На смену позиции «мне» и «мое» приходит забота об общих интересах. А еще позитивные эмоции создают среду, в которой люди более открыты не только для того, чтобы говорить, но и слушать. Когда мы слушаем, то лучше воспринимаем идеи и мысли, касающиеся общих потребностей, а не только личных интересов.

За нашу карьеру мы сталкивались со многими участниками переговоров, но в памяти остаются и выделяются те, кто не был одержим властолюбием или наживой. Наоборот, эти люди были сильно мотивированы желанием достичь компромисса и урегулировать вопросы благодаря своей способности убеждать. Они по-настоящему могли читать людей и удовлетворять потребности всех сторон.

Слово «власть» имеет разные значения. Однако чаще всего оно ассоциируется с контролем и доминированием над другими. Крайне редко вы встретите человека, который, давая определение власти, воспользовался бы словом «убеждение». И вместе с тем именно эту точку зрения мы, участники переговоров, должны разделять и поощрять в других. Известный сценарист и продюсер Норман Лир в одном из своих интервью как-то заметил: «Власть – это способность убеждать. Если кто-то не умеет быть убедительным, то от него очень просто отмахнуться. Думаю, нет большей силы, чем сила убеждения; общаться… и заполучить тех, кто нужен».