Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг

А если это действительно так, то механистические бюрократии, поскольку они приемлют только эту узкую форму рациональности, следует рассматривать как иррациональные организации. Такая рациональность была их навязчивой идеей с того самого времени, как Фредерик Тейлор столетие назад начал исследовать рабочие операции и затраты времени фабричных рабочих. Целью ученого было полностью искоренить в работниках инстинкт, интуицию и суждение и оставить только эту узкую форму рациональности. Когда после Второй мировой войны огромную популярность приобрели «рациональные» методы исследования операций и формальные информационные системы, из фабричных цехов эта ориентация перекочевала в кабинеты менеджеров. Затем она поднялась еще выше по иерархической лестнице, а кульминацией стало использование «стратегического планирования» на уровне высшего руководства компаний. Такое «рациональное» мышление начало доминировать и в наших бизнес-школах, которые упорно обучают будущих менеджеров так, будто их мозг состоит всего из одного полушария. Так что в старой шутке, в которой говорится, что MBA (Master of Business Administration) расшифровывается не как «магистр делового администрирования», а как «управление по анализам» (management by analysis), есть огромная доля правды.

Не следует забывать, что «рациональность» в менеджменте – в бизнес-компании, государственном органе управления или в парагосударственном секторе экономики – означает одно и то же. Рационализировать – это практически всегда значит урезать, сокращать и уничтожать, а не интегрировать, или расти, или создавать. В сущности, для современного менеджера рационализация – то же самое, что для средневекового лекаря делать кровопускание. Не важно, в какой форме она проявляется – увольнение работников, урезание бюджета, реструктуризация и т. д., – для механистической бюрократии это решение всех ее проблем. Интеграция, рост и созидание в значительной мере зависят от другого образа мышления – от умения охватить картину целиком, – а эти процессы, судя по всему, выходят за рамки способностей механистической бюрократии.

Такое рациональное отношение обычно поощряют и приветствуют люди, хорошо разбирающиеся в цифрах – технократы, – для которых контроль означает не навыки, а правила; поведение – не нормы, а стандарты; процедура принятия решений – не интуицию, а анализ. Когда же возникает потребность в какой-то другой форме мышления, механистическая бюрократия в большинстве случаев не способна действовать соответствующим образом. Так, маленьким независимым фирмам, поглощенным крупной корпорацией, не позволено оставаться свободными и неформальными; в прошлом известным своим энтузиазмом и вдохновением организациям, вошедшим в состав конгломератов, не разрешают верить ни во что, кроме точно измеряемых показателей эффективности (прежде всего кроме основных показателей экономической деятельности); творческим и профессиональным организациям, оказавшимся под контролем крупных государственных органов, запрещается заниматься новаторством и совершенствоваться в профессиональном плане. Поведение любого члена механистической бюрократии становится объектом технократического контроля – с использованием жестких правил, четких стандартов и анализа.

Наиболее явно – и наиболее иррациональным образом – это проявляется в наших системах школьного образования, которые, с моей точки зрения, сегодня превратились в зоны неизбежной катастрофы. Во имя рациональности наше образование было буквально наводнено учебными планами, тщательно разработанными в кабинетах, расположенных вдалеке от школьных классов, и было загнано в материальные рамки, обеспечивающие прежде всего максимальную экономичность этой системы. В общем, и то и другое на бумаге выглядит просто замечательно. Но оба эти обстоятельства, навязывая формы контроля, просто несовместимые с областью деятельности, о которой мы сейчас говорим (по причинам, которые будут проанализированы несколько позднее), привели к беспрецедентному отчуждению и истинному психозу. В итоге в этой и во многих других областях человеческой деятельности мы пришли к созданию «рационально» сконструированных организационных машин, которые начали угрожать нам; машин, в которых люди ненавидят работать и услуги от которых им крайне неприятно принимать.

Поскольку формальное доказательство зиждется на традиционном взгляде на рациональность, то девизом нашего общества организаций должно стать «Докажи!». Это означает, что вы сможете набирать очки, только что-то четко доказывая и приводя точные цифры – т. е. путем предоставления «рациональных» аналитических и логических аргументов, основанных на точных и поддающихся воспроизведению данных. Чувства не в счет, интуиция тоже. Если вы инуит, от вас будут ожидать, что вы непременно сумеете найти правильную дорогу через заснеженную тундру, ведь под сиденьем вашего снегохода есть карта и компас. И не важно, что карту именно этой местности пока никто не составлял и что в некоторых местах тундры отсутствуют магнитные поля, направляющие стрелку компаса. Зато вы потом сможете показать и рассказать, как нашли дорогу, представить доказательства людям, которые в жизни не видели снега. Если, конечно, останетесь в живых. Подобно индейцам кри, вам придется переодеться адвокатом (или лучше нанять его) и представить логические аргументы – красноречиво, с неопровержимыми фактами и цифрами. И делать это вы должны будете в идеально убранном зале суда, расположенном в тысяче миль от того хаоса, в котором пребывает ваша родная земля, и от тел погибших животных.

Девиз «Докажи!» нагляднее всего проявляется в период парламентских запросов в парламентской демократии, когда члены оппозиции ежедневно бомбардируют министров действующего правительства трудными и ставящими в тупик вопросами. Под яркими лучами софитов (во всяком случае так это происходит в Канаде) министрам приходится оправдывать перед нацией все, что было сделано ими на своем посту (а еще чаще, что было сделано государственными служащими, с которыми они в жизни не встречались, в далеком городке Муз-Джо на реке Саскачеван). Представьте себе премьер-министра, который на вопрос, почему он выделил средства на тот или иной проект, отвечает: «Потому что я чувствовал, что это правильно; я интуитивно знал, что этот проект следует финансировать». Нет, ему придется представить факты, формальное подтверждение правоты своих действий, логические аргументы. То же самое, несомненно, в полной мере относится и к пресс-конференциям на президентском уровне в США.

«Как же еще управлять современным государством? – спросите вы. – Мы не можем позволить своим политикам поступать так, как им заблагорассудится». И это действительно так. Но мы не можем позволить им и полностью отрицать свои чувства, которые они испытывают в той или иной ситуации. Или, если говорить точнее, мы не можем позволить, чтобы на постах, облеченных большими полномочиями, находились люди, абсолютно лишенные таких эмоций и чувств. Вполне вероятно, раньше у них не было возможности проявлять эти чувства. В конце концов, большинство из них значительную часть своей карьеры провели как раз в тех старательно вылизанных залах суда, вдалеке от заснеженных тундр и куч мертвых животных. Однако люди, имеющие более богатый опыт, иногда вполне успешно применяют интуицию и на государственной службе. Но как это внутреннее чувство может работать в такой среде? Что происходит с чувствами и интуицией людей, если они видят вокруг себя только голые факты и цифры, папки и фолианты, хитрых технократов, предъявляющих аналитические аргументы, и поверхностных политиков, защищающих удобные мнения?