Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг

Конечно, если надежные факты существуют, нашим лидерам следует сделать все возможное, чтобы получить их. Но часто ли встречаются действительно надежные факты? И как часто поверхностные факты подавляют глубокие идеи и здравый смысл? Когда в игру вступает интуиция? Вне всякого сомнения, парламентские запросы и президентские пресс-конференции в США оказали весьма благоприятное влияние на признание проблемы. Однако, как оказалось, они же стали препятствием на пути к ее разрешению. Да, они выносят проблемы на суд широкой публики, но затем навязывают им поверхностные решения – решения, которые идут вразрез с нашими реальными потребностями.

Если вы занимаетесь бизнесом, то, возможно, в определенной степени склонны игнорировать этот факт, объясняя его разными видами прессинга, характерного для любого политического процесса. Но при этом вы упускаете один очень важный момент: это, в общем, организационная проблема – не менее, чем политическая. Она коренится в основополагающей предпосылке, на которой базируется механистическая бюрократия, причем как в частном, так и в государственном секторе, как в бизнесе, так и в политике. Суть ее в том, что решения в организации должны принимать люди, находящиеся на самой вершине организационной иерархии – независимо от того, как их называют, менеджерами или министрами. Именно на них лежит вся ответственность – просто потому, что они якобы разбираются в ситуации лучше других. К ним поступает вся информация, на их уровне она объединяется. Это хорошо видно на органиграмме – ведь эти люди находятся на схеме именно в той точке, в которой сходятся все линии.

Конечно, тут вы можете спросить: как это возможно? Как могут люди в пиджаках и галстуках, дни напролет сидящие в своих кабинетах, знать о том, что происходит в Муз-Джо, о затопленных землях в заливе Джеймса, о товарах, которые производятся в Саскатуне и продаются в Труа-Пистоле? А все очень просто – для этого у них имеется специальная информационная система. Все, что им нужно знать, тщательно документируется, – черные цифры на белой бумаге. Чтобы получить эту информацию, им надо просто прочитать ее. А если объем информации слишком велик, чтобы с ним быстро ознакомиться, система позаботится и об этом: она обработает и объединит имеющиеся данные. Она аккуратно их «упакует» и распространит среди лидеров в виде аккуратных периодических отчетов. На уровне правительства ярким примером могут служить отчеты по результатам опроса общественного мнения. Это намного удобнее, чем беседовать с реальными гражданами, не так ли? В бизнесе это бухгалтерские отчеты и отчеты по результатам маркетинговых исследований. Намного быстрее и «рациональнее», чем посещать реальные фабрики и встречаться с потребителями, верно? Или, например, вспомните процедуру бюджетирования инвестиций, в рамках которой менеджеры высшего звена вынуждены одобрять весьма серьезные инвестиционные предложения, основываясь исключительно на результатах анализа агрегированных данных о затратах и прибылях, аккуратно объединенных в прогнозы относительно доходности инвестиций. Еще одно проявление девиза «Докажи!».

Основная проблема всей этой агрегированной рациональности заключается в том, что она буквально вытесняет из решений личное суждение и интуицию. Как можно что-то почувствовать, если вы не видели реальной картины своими глазами? Как можно что-то понять и ощутить, если вы сами лично никогда не переживали этого?

Эта проблема как нельзя лучше проявляется в мире современного обучения в бизнес-школах. Как мы готовим управленцев, будущих лидеров организаций, товары в которых конструируются и производятся на полных хаоса фабриках и заводах, а потом продаются на чрезвычайно конкурентных рынках? Мы запираем умных и неопытных людей в аскетичных, строгих учебных аудиториях и заваливаем их книгами и документами. Они не посещают реальных предприятий, не встречаются с реальными потребителями. Вместо этого они работают с учебными примерами – практически так же, как, придя в организацию, будут работать с отчетами, предоставленными все теми же информационными системами управления. В этих учебных примерах описывается реальный мир: продукты, личности, политические игры – там найдется все, и все будет представлено предельно четко, черным по белому. В результате будущий владелец диплома магистра делового администрирования «знает» то, что знает, потому что накануне вечером он прочитал полный цифр и других точных сведений двадцатистраничный отчет. Так, речь в таком примере может идти о General Motors – скажем, о том, что должна делать эта многомиллиардная корпорация, чтобы обеспечить себе светлое будущее. И молодые амбициозные студенты факультета делового администрирования решают этот вопрос совместно, и каждый при этом требует от других представить факты и доказательства – в полном соответствии с девизом «Докажи!».

Недавно у меня завязалась дискуссия с группой таких студентов; мы говорили о том, что бизнес-школы при оценке желающих пройти программу обучения излишне полагаются на средние баллы. Я поинтересовался их мнением, имеют ли эти баллы отношение к врожденным способностям человека управлять другими людьми и организациями, в том числе и к интуиции? Один юноша ответил на мой вопрос встречным вопросом: а как можно отбирать абитуриентов по критерию наличия интуиции, если мы не можем ни измерить, ни оценить ее? Но другой студент задал еще более резонный вопрос: не приведет ли использование такого критерия к предвзятости в процессе отбора? Несомненно, ответил я, ведь предвзятость и предрасположенность являются обратной стороной любого суждения и любой интуитивной оценки. И конечно, самый лучший способ избавиться от них заключается именно в том, чтобы отказаться от суждений, основанных на интуиции. Но какую цену мы за это платим?

Разве не полный отказ от суждения стал отличительной характеристикой бюрократических институтов нашего столетия? Разве это не одна из основных причин, по которым государство стало настолько бюрократическим, чтобы гарантировать, что гражданам не угрожает дискриминация или что какой-то из министров не включил в платежную ведомость свою любовницу? Следует признать, этот подход отлично работает, начисто искореняя саму возможность предвзятости. К сожалению, не менее успешно он разрушает способность наших организаций эффективно трудиться.

Предлагаю опять вернуться к судам, действующим по нормам статутного и общего права, в которых доказательство также является одним из средств предупреждения предвзятости. Разбирая иск уволенного работника, суд заявляет работодателю: «Пожалуйста, только не надо говорить, что этот человек был некомпетентным критиканом, который постоянно мешал работать всем остальным сотрудникам. Нам не нужно ваше мнение, нам нужны только факты и цифры. Докажите. Сколько было прогулов? Откуда вы знаете, что этот работник не был болен? А может, он заболел из-за недостаточно яркого освещения на его рабочем месте? Он оскорблял клиентов? Вообще-то, клиенты тоже бывают критиканами и скандалистами. Докажите, что в вашем случае было не так». Ясно, что большинство работодателей предпочтет не увольнять плохого работника, чем проходить через все это. (И не забывайте, что организации могут позволить себе оставить такого сотрудника.) Получается, что, стремясь защитить индивида от неправомерного (основанного на предвзятом отношении) увольнения – что, несомненно, похвально, – мы строим бюрократические системы, абсолютно лишающие возможности высказывать личное мнение и суждение, что ставит остальных людей в чрезвычайно трудное положение[234]. Очевидно, что мы сегодня стоим перед необходимостью решить важную дилемму: как уравновесить наше вполне правомерное стремление использовать личное суждение и наше желание избегать при этом предвзятости. Вот что пишет по этому поводу А. Солженицын: