Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин

• сотрудников (как правило, в избыточном количестве);

• компетенций у этих сотрудников (в том числе у некоторых из них должны быть компетенции в области управления);

• мотивации у сотрудников решить поставленные руководством задачи.

Механизм самоорганизации можно представить себе следующим образом. Сотрудники, мотивированные на получение конечного результата, используя свои компетенции и опыт, путем неформального взаимодействия создают некоторые недокументированные технологии выполнения работы. Эти технологии основываются на устных договоренностях, страхах, привычках, авторитетах и т. п. В результате через некоторое время возникает некоторая устойчивая среда, в которой основная часть работы выполняется по неформализованным и нечетким технологиям. Информация об этих технологиях хранится в головах сотрудников. Использующиеся формы документов нигде не утверждены. Четкие границы ответственности отсутствуют. Формализованные критерии проверки правильности исполнения технологии – также.

Следует отметить, что в каждой организации можно выделить процессы, которые в меньшей степени подвержены воздействию внешней среды, то есть потенциально могут быть стабильными. В свою очередь, есть ряд процессов, которые приходится изменять очень часто. Регламентация первой группы процессов, безусловно, может дать положительный эффект. Для второй группы процессов придется возлагать надежды на самоорганизацию.

Для выживания компании на рынке нужна определенная гибкость, адаптивность к изменяющимся условиям внешней среды. Поэтому руководителям компании важно создать систему управления, которая способна не только создавать стабильные и воспроизводимые процессы, но и быстро их перестраивать с учетом внешних изменений. При этом стабильность процессов должна по возможности сохраняться.

Важный фактор гибкости организации – наличие команды руководителей, имеющих необходимый опыт и навыки реорганизации процессов. В такой команде должен быть лидер. Вообще новая деятельность, реорганизация компании, создание новых направлений бизнеса, проекты развития во многом основаны на самоорганизации. Но даже в этих случаях изменения реализуются быстрее и с меньшими потерями, если регламентированы ключевые процессы (например, управление проектами, открытие филиала и т. п.).

Еще аргументы за создание структурированных, стабильных и воспроизводимых процессов – это:

• возможность тиражирования процесса;

• возможность масштабирования процесса.

Для многих организаций задача тиражирования процессов весьма актуальна. Как правило, это компании, имеющие сетевые структуры различного вида:

• сеть магазинов;

• сеть филиалов;

• сеть представительств;

• группу производственных предприятий одного типа;

• прочее.

Если процессы четко структурированы, а их эффективность опробована на практике (в одном из подразделений), то их можно тиражировать в другие регионы и города. Вероятность создания прозрачной для управления и эффективной сети (группы предприятий) в данной ситуации будет значительно выше, чем в случае, когда новые территориально удаленные подразделения создаются отдельными яркими личностями без всякой регламентирующей документации по процессам.

Задача масштабируемости процессов возникает, как правило, в случае быстрого роста бизнеса. Например, количество сотрудников организации, выполняющих одни и те же процессы, увеличивается в несколько раз в течение года. При таких темпах роста для сохранения прозрачности и управляемости системы крайне необходимо структурировать и регламентировать процессы.

Постоянно выполняемая, основанная на самоорганизации и нечетких технологиях деятельность всегда менее эффективна, чем четко структурированная. Но, как я уже упоминал, если на систему (организацию, подразделение) постоянно оказывается давление, то работать по четким, регламентированным процессам становится сложно. Руководителям остается надеяться на самоорганизацию, но и она имеет ограничения. При чрезмерных внешних воздействиях самоорганизация:

• является дорогостоящим решением проблемы (требуется избыточность по ресурсам – высокооплачиваемые менеджеры и специалисты, большое количество рядового персонала и т. п.);

• не устраняет риска полной потери управляемости, не дает стопроцентной гарантии получения приемлемого результата.

Итак, можно предположить, что самоорганизация обходится дороже структурированного, стабильного и воспроизводимого процесса на относительно длительном интервале времени в случае умеренного давления со стороны внешней среды.

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:

1. Внедрение процессного подхода делает процессы организации структурированными, стабильными и воспроизводимыми. Это означает, что такая организация эффективнее, чем не внедрившая процессный подход.

2. При внедрении процессного подхода в организации обязательно должны появиться структурированные процессы[40], обеспечивающие гибкость и адаптивность самой системы процессов к изменяющимся условиям внешней среды. Иными словами, должны совершенствоваться не только процессы управления, но и процессы выполнения деятельности.

Прежде чем приступить к внедрению процессного подхода, собственникам и руководителям организации необходимо разработать концепцию внедрения процессного подхода и закрепить ее документально. Концепция может, например, включать перечень элементов, которые должны быть реализованы в системе управления, построенной при внедрении процессного подхода. Также в рамках концепции могут быть сформулированы принципы процессного управления в компании.

С моей точки зрения, внедрение процессного подхода в организации означает, что:

• создана и постоянно совершенствуется система процессов; границы процессов и ответственность руководителей процессов четко определены;