Простое лидерство - Борис Грундль

Луис Берг и Манфред Люстиг кивнули. Двухметровый гигант сказал:

– Луис недавно дал мне карточку. На ней наглядно показана ценность систем. Взгляните сами.

Когда все изучили карточку, Инге Зальм сказала:

– Очень полезная памятка. Но я, как специалист по маркетингу, всегда ищу рекламный лозунг. Если я его нахожу, значит, мне все понятно. Что вы скажете, если мы придем к следующему выводу: «Простое лидерство» – источник доверия?

Участники дискуссии решили, что это удачная квинтэссенция всего сказанного.

Мануэла Херцлих от всей души поблагодарила бывшего волейболиста. Да и все остальные впервые осознали, что системы создают доверие, так как всегда гарантируют одинаковый результат.

Затем Манфред Люстиг подошел к делу с другой стороны:

– В самом начале вы спросили меня, не превратятся ли люди из-за обилия систем в роботов. Теперь вы видите, что без системы не сможете создать обстановку доверия с клиентами и поставщиками фирмы. А как обстоит дело с собственными сотрудниками? Как, по-вашему, можно использовать системы, чтобы стимулировать развитие персонала?

– Для этого надо, чтобы сотрудники доверяли нам как лидерам, – предположила Инге Зальм.

– Опять в точку, – похвалил ее гигант. – Без системы мы не сможем добиться постоянного развития сотрудников, а постоянство создает доверие. Каждый работник задает себе вопрос: «Действительно ли шеф заинтересован в моем росте?» Какие-то разрозненные действия с вашей стороны не смогут его в этом убедить. Чтобы добиться доверия, необходима система развития.

– Я долго размышлял над первым трактатом, – задумчиво сказал Верлих, – и меня интересует вопрос: действительно ли я должен предъявлять высокие требования к своим сотрудникам, чтобы они развивались? Может быть, мы хотим от них слишком многого?

– А какова альтернатива? – возразил ему Люстиг. – Заниженные требования воспринимаются работником как обида. У него пропадает уверенность в себе и возникает ощущение, что он незаслуженно получает деньги, как бы обкрадывает фирму. Ничто так не лишает человека мотивации, как незаслуженно полученное вознаграждение.

– Сильно сказано, – заметил начальник склада.

– Это мое глубочайшее убеждение, – заверил его Люстиг. – Но я еще не до конца ответил на ваш вопрос. Итак, ваши работники имеют право на то, чтобы требования к ним не были заниженными.

– Тут вы меня убедили, – улыбаясь, подтвердил Верлих.

– Но не меньшую важность имеет и другая сторона медали, – продолжил гигант. – Нельзя предъявлять к ним и завышенные требования. Это приводит к стрессу, люди в буквальном смысле слова начинают болеть.

– Вот и попробуй найти золотую середину, – вздохнула Инге Зальм. – Если требования заниженные, страдает уверенность в себе, а если завышенные, то начинаются болезни.

– Именно из-за того, что существуют обе эти опасности, и требуется система, – ответил Манфред Люстиг. – Если вы будете делать это, руководствуясь интуицией, то требования всегда будут оказываться либо завышенными, либо заниженными.

– И система первого трактата позволяет избежать этой опасности? – недоверчиво поинтересовалась Инге.

– Полностью! – в голосе Манфреда Люстига чувствовалась абсолютная уверенность в своих словах. – Давайте вспомним: вы должны определить, в какой из четырех фаз развития находится ваш сотрудник. Для этого надо оценить степень его компетентности и заинтересованности в работе. В зависимости от фазы вы определяете степень сложности поручаемого ему задания.

Чтобы дать слушателям время осознать сказанное, Люстиг подошел к доске и быстрыми движениями начертил схему:

Все пятеро задумчиво посмотрели на доску. Эберхард Верлих откашлялся:

– Можно внести предложение?

– Разумеется, – ответил Люстиг.

– Мне кажется, есть смысл включить в схему и четыре фазы. Примерно так…

Он подошел к доске и дописал:

Манфред Люстиг расплылся в широкой улыбке:

– Совершенно верно! Если вы убедитесь, что часто занижаете требования к сотруднику, то он, скорее всего, готов к переходу в следующую фазу. Если же вы чаще переоцениваете его способности, то он, пожалуй, еще не дорос до новых задач…

Верлих был доволен, что его похвалили. Он подвел краткий итог:

– Лидеры должны постоянно оценивать компетентность своих сотрудников и их отношение к работе и исходя из этого распределять между ними задания.

Таким образом в длительной перспективе удается избежать как завышенных, так и заниженных требований.

– Здесь есть одно выражение, которое меня успокаивает, – облегченно вздохнула Инге Зальм.

– Мне тоже так кажется, – подхватила Мануэла Херцлих. – Ты имеешь в виду «длительную перспективу»?

– Совершенно верно, – подтвердила Зальм. – Я исхожу из того, что нет ничего плохого, если мы где-то завысим или занизим требования к работнику. Зачастую это просто неизбежно. Отрицательные последствия наступают именно в длительной перспективе.

– Вы всё правильно поняли, – заметил Люстиг. – Скажу даже больше: если вы будете внимательно наблюдать за своими сотрудниками, то каждый случай завышения или занижения требований будет для вас признаком того, что пора пересмотреть круг их обязанностей.

– Значит, развитие неразрывно связано с контролем? – вступил в разговор Эберхард Верлих.

– А для этого опять-таки нужна система. Теперь вы видите, насколько пять задач переплетены друг с другом. «Простое лидерство» – это очень стройная и цельная методика, – закончил его мысль Луис Берг.

Теперь члены правления «Грубер АГ» вспомнили про свой третий и последний вопрос. Его задал Альфред Шпехт:

– Мы до сих пор не знаем, когда нам начинать работу. Мы полагаем, что пройдет еще немало времени, пока мы в совершенстве освоим эти системы, особенно с учетом той важности постоянства, о которой мы здесь сегодня слышали.

– А знаете, как я готовился к своему первому международному мачту? – ответил Манфред Люстиг. – Вообще никак. Мне позвонил тренер национальной сборной и сказал: «Люстиг, тебе завтра играть. Срочно приезжай на тренировочную базу». Конечно, я был рад, но мне все же хотелось еще несколько месяцев посвятить подготовке. Я поделился сомнениями с тренером. А он процитировал мне древнее изречение: «Есть вещи, которым следует научиться, прежде чем браться за них, и мы учимся, делая их».