Простое лидерство - Борис Грундль

– Прекрасный способ, – согласился Берг. – Лучшего, пожалуй, и не придумать. Давайте запишем:

Перед каждой беседой с сотрудниками освежайте в памяти карточку с описанием нужного вспомогательного средства. Благодаря этому его можно освоить в кратчайшие сроки.

Помолчав немного, он сказал:

– Позвольте еще два вопроса. Кого вы уже успели поставить в известность о трактатах и содержании наших бесед?

– Мы решили, что каждый в своем отделе посвятит в это дело столько человек, сколько посчитает нужным, – ответил Эберхард Верлих. – Сначала мы испытывали некоторую неуверенность, поскольку еще не были знакомы со всей системой, но после того, что нам рассказал этот бывший волейболист Люстиг, поняли: другой возможности просто нет. Мы решили не бояться и учиться руководить на практике.

Луис Берг одобрительно кивнул, а Инге Зальм начала рассказывать о своем опыте:

– Поначалу я просто старалась выполнить обещание, которое дала себе, когда вы читали письмо, – посвятить в это дело еще двоих человек. Я тоже прочитала им письмо и дала трактаты. Но при этом абсолютно забыла, что эти двое, в свою очередь, тоже должны будут проинформировать двоих человек. Но прежде, чем я опомнилась, уже весь отдел говорил о «Простом лидерстве».

– Да, но почему вы допустили, чтобы все узнали о системе? – осторожно поинтересовался Берг. – Какой в ней смысл человеку, у которого нет подчиненных? Ведь речь идет о системе управления.

Слушатели заулыбались. Они в свое время внимательно слушали своего учителя. За всех ответил Верлих:

– Мы же знаем ваше отношение к этому вопросу. Каждый человек должен уметь руководить. Сначала в частном порядке, у себя дома, в кругу друзей – везде, где он хочет чего-то добиться или кого-то убедить. А потом – на фирме, даже если у него нет подчиненных. Он должен управлять коллегами, сотрудниками из других отделов, своим шефом – короче говоря, всеми.

– Я пришла еще к одному важному выводу, – дополнила Мануэла Херцлих. – Если я хочу руководить людьми с помощью этой системы, то намного проще заранее о ней рассказать. Тогда они будут знать, что их ожидает. Так создается доверие, и впоследствии людям уже не надо будет очень много объяснять.

Луис Берг смутился, будто его поймали с поличным. Ему явно нравилось работать с этими людьми. Но главный сюрприз для него был еще впереди. Оказалось, что все присутствующие не просто обсудили новую систему с сотрудниками своих отделов, но и уже начали работать по ней.

Берг уже немало повидал в жизни, но от такого известия просто лишился дара речи. Через несколько минут, придя в себя, он с восторгом сказал:

– Я все лучше понимаю, почему мой друг Харальд так вас ценит. Он много раз заявлял мне: «В этих людях – вся моя жизнь». А вы знаете, что Харальд Грубер просто так словами не разбрасывается.

Слушатели опустили глаза. Они были тронуты. Старика им явно не хватало, и они нередко ловили себя на мысли, что очень часто работали просто ради него, чтобы не разочаровывать.

– Ну а теперь я горю любопытством узнать, что же конкретно вы сделали, – сказал Луис Берг.

– Теперь я поняла, что каждый человек вправе рассчитывать на ясную постановку задачи, – начала Мануэла Херцлих. – Он должен знать, каких конкретно результатов от него ожидают. Поскольку я руковожу отделом кадров, то, естественно, заготовила ИОР на каждого работника фирмы.

Человек в инвалидной коляске удивленно взглянул на нее:

– Как вам это так быстро удалось?

– Я раздала своих обезьян! – со смехом ответила она. – Я просто попросила каждого сотрудника написать на листе бумаги свои задачи и результаты работы. Затем эти предварительные сведения они согласовали с начальниками своих подразделений, и я получила уже откорректированные варианты.

– Поздравляю! – радостно сказал Берг. – Большой объем работы вовсе не означает, что ее нужно делать в одиночку. Вы вспомнили о четвертой задаче и разумно делегировали свои обязанности.

– Она купила себе большую обезьяну в розовых штанишках и посадила на стол, – поделился секретом Готфрид Цуккер.

Все расхохотались. Мануэла Херцлих сказала:

– Эта обезьяна на вес золота. Раньше я работала порой по двенадцать часов. Моя основная ошибка заключалась в том, что я брала на себя обязанности других сотрудников, то есть таскала на себе их обезьян. А теперь я сконцентрировалась только на своих задачах и сумела передать другим много обязанностей. Сейчас каждый носит свою собственную обезьяну. А та, что сидит у меня на столе, напоминает об этой важной задаче лидера. С тех пор как она появилась у меня в кабинете, я работаю только по восемь-девять часов в день…

– Я бы на нее еще и пуловер надел, – усмехнулся Готфрид Цуккер.

– Послушайте, насчет пуловера только я имею право отпускать шутки! – с возмущением воскликнула Инге Зальм.

Луис Берг с удовлетворением отметил про себя, насколько изменилось настроение на фирме. Подчеркивая каждое слово, он сказал:

– Лидеры никогда не должны думать, будто только они одни отвечают за руководство.

Теперь на очереди был Готфрид Цуккер:

– Мы со Шпехтом попросили назначить ответственного за составление бюджетных планов от каждого подразделения. Это оказалось не слишком просто. Большинство планов пришлось переделывать по три-четыре раза.

– Это совершенно нормально для первого раза, – кивнул Берг. – Если только серьезно подходить к их составлению. Вы сами увидите, что в следующий раз все пойдет немного легче. Ну, и что вы из этого вынесли?

– Я просто не понимаю, как мы так долго обходились без них, – ответил Цуккер. – Сейчас ответственные работники точно знают, в чем состоят их задачи и каких результатов от них ждут.

Его поддержал Альфред Шпехт:

– Я уже с нетерпением жду первых контрольных результатов. Во-первых, теперь я буду получать их автоматически, поскольку сроки подачи письменных отчетов строго оговорены. А во-вторых, теперь легче станет сравнивать планы с фактическим состоянием дел.

– И споров больше никаких не будет, – добавил Цуккер. – Ведь теперь все точно знают, за что несут ответственность. И каждый понимает: вся фирма рассчитывает на то, что он выполнит намеченный план.

Они проговорили несколько часов. Выяснилось, что кто-то уже ввел в своих отделах модель четырех фаз и начал оценивать компетентность и отношение к работе своих сотрудников.

Альфред Шпехт пересмотрел системы контроля. Некоторые из них показались ему слишком сложными. Для бухгалтерии он заказал разработку нового программного обеспечения и совместно с Мануэлой Херцлих начал составлять сборник памяток по важнейшим системам.

Эберхард Верлих с согласия остальных членов правления созвал общее собрание работников и рассказал им об основных задачах компании. Затем он умело перешел к системе «Простое лидерство». В фирме все любили и уважали его, поэтому персонал воспринял новые идеи благожелательно, в результате чего у «Грубер АГ» появились хорошие шансы на будущее.