4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности - Брек Ингланд

Как и ожидали в компании, лояльность клиентов выросла. Клиентам понравилось новое отношение к ним, они стали оставаться с компанией дольше. А затем эта компания получила «дивиденд высокого доверия», которого никто не ожидал: количество страховых случаев значительно сократилось. Оказалось, что многие клиенты были настолько возмущены действиями компании, что выдвигали множество мелких требований с целью досадить компании. С «радостью и удовлетворением» они создавали заторы в бюрократических системах компании: это был их способ отплатить страховщику за доставленные неудобства{41}.

Описанные выше виды поведения, создающего доверие, которое также может проявляться в том, чтобы демонстрировать уважение, слушать, постоянно совершенствоваться, – все это очень важно в условиях кризиса доверия. Но для того, чтобы вы были достойны доверия, еще более значимым является ваш собственный характер. Ваши способности могут порой подвести вас, но хороший характер вас никогда не подведет. Порой вы можете не знать, что вам следует делать, но при этом будете ясно понимать, что является правильным.

Никто не может быть лидером, не имея последователей. И ваша команда, доверяя вашей компетентности, должна иметь возможность доверять и вашему характеру – или она не пойдет за вами. Возможно, не сразу, но постепенно люди покинут вас.

Вероятно, вы получили свою руководящую должность благодаря тому, что обладаете определенными навыками, и ваша команда до поры до времени будет считаться с вашим должностным авторитетом. Однако люди не будут доверять вам, если вы не обладаете также и моральным авторитетом. Экономический кризис – это кризис морального авторитета.

Моральный авторитет является продуктом двух обязательств: непоколебимо следовать принципам (цельность личности) и действовать с честными намерениями.

Один из самых уважаемых лидеров бизнеса – Билл Джордж, бывший исполнительный директор Medtronic. Под его руководством стоимость фирмы выросла с 1,6 млрд долл. до 60 млрд долл. в период с 1989 г. до его выхода на пенсию в 2001 г.

Вот что он говорит о сегодняшнем кризисе доверия в руководстве:

Люди просто не будут верить лидерам, чью честность можно поставить под сомнение или чьи мотивы сводятся к вопросу: «А что это даст лично мне?»

Мы все были свидетелями печального зрелища, когда организации в одночасье стирались с лица земли из-за внезапного крушения доверия – как, например, один из банков, по иронии названный Integrity Bank of Atlanta [5], – банк «основанный на доверии», чьи владельцы влили миллионы в плохие ипотечные кредиты во Флориде и немалую часть средств положили в свои карманы{43}.

Профессор INSEAD [6] Квай Нгуен Хай говорит: «Лидерам сегодня необходимо сосредоточиться на создании подлинного доверия через прозрачность и соответствие слов делам. Все это отсутствовало в последние время, порождая много недоверия, неуважения и злобы»{44}.

Конечно, вы лично хотите быть примером честности и хороших намерений и вести за собой команду, характеризующуюся теми же качествами. Ведь, помимо присущей ему внутренней ценности, хороший характер выгоден и с экономической точки зрения – он приносит дивиденды высокого доверия. Как пишет в своей книге «Мегатенденции 2010» Патриция Эбурдин: «Мы до сих пор еще не осознали, что высокая мораль очень прибыльна»{45}.

Те компании, которые добиваются успеха в трудные времена, демонстрируют твердый характер и высокую компетентность. Так, в отчетах IBM и Procter&Gamble вы найдете обычные для этих организаций высокие финансовые показатели даже в условиях замедления экономики 2008–2009 гг.

«Почему эти компании вполне преуспевают и сегодня?» – задается вопросом профессор Гарвардской бизнес-школы Розабет Мосс Кантер. Главная причина состоит в том, что они «делают акцент на ценностях и этике… они чувствуют, что обязаны оставить в мире позитивный след. И они не перестают чувствовать это только лишь потому, что идти вперед им стало тяжелее»{46}.

Основное отличие между такими компаниями и компаниями, подобными Integrity Bank, – это характер, достойный доверия.

Наши собственные исследования показывают, что, по крайней мере, один из каждых двух опрошенных рабочих имеет серьезные проблемы с доверием. Согласно исследованию, проведенному компанией FranklinCovey совместно с HarrisInteractive, 35 % американских работников согласны с тем, что их команды тратят много сил на то, чтобы продираться через бюрократические правила и процедуры, медленное принятие решений, несогласованность структур и равнодушие заинтересованных сторон. Один из пяти работников страдает от очень низкого уровня доверия или полного его отсутствия: «оборонительное поведение, скрытые намерения, политические группировки, высокая текучесть кадров, распри между менеджментом и профсоюзами, отток клиентов, неудовлетворенность заинтересованных сторон» – вот лишь некоторые из симптомов{47}. Около 47 % рабочих групп – почти половина – платит чрезмерные налоги низкого доверия.

Если вы увидели у себя какие-либо из этих симптомов, вам следует начать целенаправленную, продуманную кампанию по созданию доверия. Приведенный ниже План действий по созданию доверия поможет вам прекратить платить налоги на доверие и начать получать дивиденды.