Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway - ДеЛюка Фред

Мы были уверены, что проблема в местоположении, и решили переместить закусочную. Мы сосредоточились на идее поиска другого помещения. Однако чем больше мы обсуждали эту стратегию, тем меньше она нам нравилась. Закусочная теряла деньги. Переезд не имел смысла. Можно закрыться, решили мы, найти новое место и просто начать с нуля. Но и это тоже не пришлось нам по душе. Закрыв первую закусочную раньше, чем открыли бы вторую, мы никогда не начали бы снова. Теперь, узнав о многих проблемах бизнеса, мы могли бы оказаться не столь смелыми.

Наша встреча затянулась допоздна. Нам казалось, что мы исчерпали все возможности. И тогда Пит предложил сохранить первую закусочную и открыть вторую. Я уверен, что, если бы мы проконсультировались с бухгалтером или советом директоров, предложение Пита назвали бы возмутительным, если не безответственным. Мы не доказали, что можем успешно управлять одной бутербродной. А теперь хотели управлять двумя?

Зачем?

По ряду причин это имело смысл. Если бы мы приняли решение перебазировать первую закусочную, нам потребовалось бы дважды вложить деньги: потратиться на благоустройство нового помещения и отказаться от улучшения арендованного имущества, которое мы уже произвели и оплатили. А еще оборудование. Оно не стоило того, чтобы перевозить его, особенно если бы пришлось второй раз оплачивать установку. Если для переезда нам все равно нужно покупать новое оборудование, то почему бы не купить его для второй бутербродной?

Кроме того, вторая закусочная даст нам возможность экспериментировать и сравнивать результаты. Мы могли бы быстрее учиться бизнесу, сохраняя первую закусочную в качестве контрольного объекта. Плюс (и это большое преимущество) открытие второй точки на том же рынке будет выглядеть как реклама. Жители Бриджпорта подумают: наш бизнес настолько успешен, что мы расширяемся, и уже одно это поможет снова повысить продажи. Мы даже шутили о рекламных листовках со следующим текстом: «Спасибо, Бриджпорт, что ты так хорошо нас принял. Теперь мы открываем вторую закусочную!» Мы предполагали, что не многие будут знать о нашей неудаче, ведь мало кто на самом деле заходил к нам!

Но в нашем решении присутствовал один отрицательный момент: мы продолжали нести бремя первой, убыточной закусочной. Насколько это уменьшит успех, которого можно достичь во второй? Неизвестно. Но, подведя итоги, мы решили: идея стоит того, чтобы рискнуть. Как выяснилось, это стало одним из лучших решений, которые мы когда либо принимали.

Чтобы открыть закусочную, требовалось немногим больше 1000 долларов. Как ни странно, стоило нам принять решение о втором помещении, деньги оказались не проблемой. В феврале продажи резко упали, но благодаря помощи наших поставщиков, о чем я расскажу ниже, у нас оставались деньги. Конечно, мы не были завалены наличными, но я жестко контролировал все траты: практика, которая помогла нам тогда и много раз позже.

Поскольку у нас не было больших денег для начала бизнеса, мы никогда не позволяли себе больших расходов. Мы избегали каких-либо покупок, требовавших больших еженедельных или ежемесячных платежей. После оплаты аренды, коммунальных услуг, а также выплаты зарплаты паре своих работников нашим единственным расходом оставалась стоимость поставок, в первую очередь бумажных изделий, а также мяса, сыра, овощей и хлеба для бутербродов. Конечно, мы также продавали газировку и чипсы, но оплачивали их по факту доставки.

Моя зарплата была маленькой, и я не забирал ее всю. Будучи менеджером, я установил себе 1,35 доллара в час – на 10 центов больше минимальной заработной платы. За обычную пятидесятичасовую рабочую неделю у меня получалось 67,5 доллара. Оставив работу в хозяйственном магазине, я подсчитал, что мои личные расходы составляли всего 13 долларов в неделю. Поэтому, когда мы открыли первую закусочную, я сказал Питу, что еженедельно должен получать 13 долларов, а затем, когда начнется учеба в университете, стоившая около 600 долларов, буду оплачивать ее за счет бизнеса.

В ходе одного из заседаний в понедельник мы вычли из накопленной прибыли мою зарплату и плату за обучение. Оказалось, что бизнес должен мне деньги. Это может показаться не очень привлекательным для тех, кто думает об открытии своего дела, но в действительности большинство начинающих владельцев бизнеса не могут забирать всю свою заработную плату. Наш микробизнес держался отчасти потому, что я хотел его продолжить. Я стремился выяснить, как его улучшить, работал за низкую зарплату, а забирал ее позже. Конечно, всегда есть риск, что деньги исчезнут, но это часть игры, которую вы начинаете, когда открываете свое дело.

Однако настоящая причина отсутствия перерасхода состояла не столько в задержке зарплаты, сколько в особых отношениях, которые сложились у нас с поставщиками. Каждую пятницу утром я просматривал счета к оплате и в зависимости от количества денег на нашем счете решал, сколько мы можем позволить себе заплатить каждому поставщику. В первое время мы никогда не могли полностью заплатить долг, поэтому счета начали скапливаться. Но я всегда выписывал чек для каждого из четырех основных поставщиков. Затем, вместо того чтобы разложить их по конвертам и отослать по почте, что, казалось бы, экономит время, мы с мамой лично относили чеки. Это был необычный ход. Посещение поставщиков показалось нам очень хорошим решением, и мы поступили правильно, потому что иначе были бы не в состоянии расшириться.

Посещение поставщиков отнимало около двух часов, но затраченное время окупалось сторицей. Поскольку все это были малые предприятия, существовала большая вероятность застать владельцев на месте, и мы могли с ними поговорить. Мы всегда начинали с краткого рассказа о своем бизнесе: «На этой неделе торговля была вялой, большой снегопад сказался и на нас. Но в целом дела идут отлично. И вот мы принесли вам чек на 100 долларов». Я думаю, продавцов не особенно интересовали наши истории, но мы все равно их рассказывали. Затем высказывали мнение об их продукции. За годы работы с продуктами питания моя мама хорошо этому научилась: «Рецепт хлеба, который вы использовали на этой неделе, очень хорош, продолжайте делать его… Будьте уверены, мы всегда заказываем эту марку ветчины, она действительно качественная… Эти салфетки плохо впитывают. Давайте попробуем что-нибудь другое!» Десять минут, и мы уходили. Но мы использовали и еще одну возможность. Мы не уходили, не оформив заказ на следующую неделю, что значило для поставщиков даже больше, чем чек.

К тому времени, когда мы решили открыть вторую бутербродную, мы многим были должны за несколько месяцев, и в любую пятницу нам могли выставить счет. В целом сумма превышала 3000 долларов. Но ни один из поставщиков никогда не давил на нас по поводу денег. Могу только предположить, что это как-то связано с тем впечатлением, которое мы производили. Мы не пропускали ни одной недели и каждый раз вносили хотя бы небольшую плату. Как минимум мы заработали авторитет в глазах поставщиков, а поэтому они готовы были сделать для нас что могли. Так и случилось. Мы финансировали вторую закусочную и даже последующие за счет кредитов, предоставленных поставщиками. Будьте благословенны, поставщики!