Ружья, микробы и сталь. Судьбы человеческих обществ - Джаред М. Даймонд

Историкам еще только предстоит сбалансировать эти два разных подхода к проблеме «Почему Европа, а не Китай?». Ее решение может иметь важные последствия для выбора наилучшей стратегии управления Китаем и Европой в текущей ситуации. Например, с моей и Лэнга точки зрения, катастрофа китайской «культурной революции» 60–70-х гг. XX в., когда горстка неадекватных руководителей могла на пять лет прекратить работу образовательных учреждений в самой многонаселенной стране мира, вполне вероятно, была не уникальным однократным отклонением развития, а предвестницей будущих подобных катастроф, которые могут случиться, если Китай не сделает шаги в сторону политической децентрализации. И наоборот, Европа, в своем нынешнем стремлении к политическому и экономическому единству, вполне вероятно, должна быть особенно внимательной, чтобы не разрушить системные параметры, бывшие подоплекой ее успехов на протяжении последних пяти столетий.

Еще одна недавняя экстраполяция выводов моей книги на текущую ситуацию оказалась для меня самой неожиданной. Когда книга вышла в свет, ее благожелательно отрецензировал Билл Гейтс, и после этого мне стали приходить письма от многих бизнесменов и экономистов. В этих письмах они указывали на возможные параллели между историями целых народов, о которых говорилось в «РМС», и историями организаций и групп в мире бизнеса. Причем так или иначе все вопросы сводились к одному: какой способ организации коллективов и предприятий способен дать максимум производительности, творчества, новаторства и богатства? Следует ли коллективу иметь централизованное руководство (в идеале диктатуру одного человека) или, наоборот, в нем должно быть рассредоточенное лидерство или даже анархия? Следует ли организовать весь штат как единую группу или разбить его на небольшое (или большое) число групп? Следует ли поддерживать постоянное общение между группами или разгородить их барьерами, сведя к минимуму обмен информацией? Следует ли отгородиться от внешнего мира протекционистскими тарифами или полностью открыть свое предприятие свободной конкуренции?

Такие организационные вопросы встают на множестве разных уровней по поводу множества типов групп. Они актуальны и для целых стран — вспомните нескончаемые дебаты о том, что является наилучшей формой правления: просвещенная диктатура, федеральная система или полная свобода от ограничений. Те же вопросы возникают в связи с организацией разных компаний внутри одной отрасли. Чем объяснить тот факт, что «Майкрософт» в последнее время так преуспел, а когда-то успешная «Ай-Би-Эм» растеряла свое преимущество и лишь благодаря радикальным организационным переменам снова смогла улучшить показатели эффективности? Чем объяснить разную судьбу промышленных районов? Во времена моего детства и юности, проведенных в Бостоне, «Шоссе 128», индустриальный пояс вокруг Бостона, было мировым лидером в сфере наукоемких технологий. Однако в дальнейшем оно пережило упадок, и главный центр инноваций переместился в Силиконовую долину. Отношения между фирмами, базирующимися в этих двух районах, построены очень по-разному, и это, вероятно, отразилось на их разной судьбе.

Разумеется, следует вспомнить и об интересующей всех различной производительности экономик целых наций: Японии, Соединенных Штатов, Франции, Германии и т. д. Но не стоит упускать из виду, что даже внутри каждой из них производительность и прибыльность заметно варьирует в зависимости от отрасли. К примеру, если корейская сталелитейная промышленность по эффективности не уступает нашей, то все остальные корейские отрасли отстают от своих американских аналогов. Есть ли какая-то особенность внутреннего устройства этих корейских отраслей, которая объясняет разницу в производительности на уровне одной национальной экономики?

Ясно, что, раскрывая причины неодинакового успеха тех или иных организаций, необходимо принять во внимание роль конкретных личностей. Скажем, успех «Майкрософт» явно связан с личными качествами Билла Гейтса — даже имея сверхэффективную корпоративную структуру, компания не выбилась бы в лидеры под началом неэффективного руководителя. И все-таки, несмотря ни на что, вопрос остается актуальным: «При прочих равных, или в долгосрочной перспективе, или среднестатистически — какая форма организации лучше?»

Сравнив истории Китая, Индийского субконтинента и Европы в эпилоге «РМС», я предложил ответ на этот вопрос в применении к технологическому прогрессу целых стран. Как уже пояснялось, я пришел к выводу, что конкуренция между разными политическими образованиями в географически раздробленной Европе подстегивала инновационное развитие, тогда как ее отсутствие в объединенном Китае это развитие, наоборот, сдерживало. Означает ли это, что еще бо§льшая политическая раздробленность, чем в Европе, имела бы еще более благоприятный эффект? Скорее всего нет, Индия по степени географической раздробленности превосходила Европу, но далеко отставала от нее в инновациях и технологиях. Отсюда я вывел «принцип оптимальной фрагментации»: инновационный прогресс быстрее всего происходит в обществе с некоей оптимальной промежуточной степенью фрагментации — и избыточная консолидация, и избыточная раздробленность для него вредны.

Этот теоретический вывод вызвал живой отклик Билла Льюиса и других управляющих «Маккинси глобал инститьют», лидирующей консалтинговой фирмы, базирующейся в Вашингтоне, которая занимается сравнительными исследованиями национальных экономик и отдельных отраслей по всему миру. Впечатленные аналогиями между их собственными аналитическими данными и моими историческими обобщениями, они направили по экземпляру «РМС» каждой из сотен своих фирм-партнеров, а мне презентовали копии отчетов «Маккинси» по экономике Соединенных Штатов, Франции, Германии, Кореи, Японии, Бразилии и других стран. Как и мне, им удалось выяснить, что ключевое влияние на развитие инноваций играет степень конкуренции и размер участвующих в ней групп. Далее я хочу поделиться некоторыми выводами, почерпнутыми мной из разговоров с руководителями «Маккинси» и их отчетов.

Мы, американцы, в своем воображении часто рисуем немецкую или японскую индустрию сверхэффективной машиной, превосходящей по производительности американскую. В действительности это не так: в среднем по всем отраслям производительность американской промышленности выше, чем у той и у другой. Однако усредненные показатели каждой экономики скрывают немалые — и очень поучительные — различия между ее собственными секторами, связанные со спецификой их организации. Приведу два примера из конкретных исследований «Маккинси», посвященных немецкой пивоваренной и японской пищевой промышленности.

В Германии делают превосходное пиво. Каждый раз, собираясь посетить Германию, мы с женой берем в дорогу пустой чемодан, в котором привозим обратно запас бутылок немецкого пива на следующий год. Между тем производительность немецкой пивной отрасли составляет лишь 43% от производительности пивной отрасли США. Но немецкая металлообрабатывающая и сталелитейная отрасли своим американским аналогам не уступают. Поскольку немцы, очевидно, прекрасно знают, как эффективно организовать работу промышленности, почему они не применяют свои знания в пивоварении?

Как выясняется, немецкая пивоваренная отрасль хрониче­ски страдает от мелкомасштабного производства. В Германии работают тысячи крохотных пивных компаний, защищенных от необходимости конкурировать друг с другом в силу того, что каждый пивной завод практически обладает местной монополией. Кроме того, они защищены и от необходимости конкурировать с импортной продукцией. В Соединенных Штатах существует 67 крупных пивных заводов, производящих 23 миллиона литров пива ежегодно. Продукция всех немецких пивоварен, которых примерно тысяча, составляет лишь половину этого объ­ема. Получается, что средний американский пивной завод производит в 31 раз больше пива, чем средний немецкий.