Ружья, микробы и сталь. Судьбы человеческих обществ - Джаред М. Даймонд

Такое положение объясняется местными вкусами и политикой германских властей. В Германии типичный потребитель пива очень редко изменяет своей локальной марке, а общенациональных марок вроде наших «Будвайзера», «Миллера» и «Куэрса» у немцев просто не существует — бо§льшая часть немецкого пива потребляется в радиусе 30 миль от завода-изготовителя. Как следствие, немецкая пивоваренная промышленность неспособна извлечь выгоду из экономического эффекта масштаба. В пивоваренном бизнесе, как и во многих других, с расширением производства затраты ощутимо снижаются. Чем крупнее холодильная установка для приготовления пива, чем длиннее конвейерная линия для наполнения бутылок, тем ниже стоимость производства. Крохотные пивные компании Германии относительно малорентабельны, а вместо конкуренции в стране существует тысяча локальных монополий.

Личная привязанность немцев к своим местным маркам находит поддержку у правительства, которое на законодательном уровне осложняет работу иностранных производителей пива, желающих конкурировать на германском рынке. В Германии существуют так называемые законы о чистоте пива, которые подробно регламентируют состав компонентов этого продукта. Вряд ли кого-то удивит, что данный регламент основан на традиционной рецептуре немецких пивоварен, а не на том, какие компоненты привыкли использовать пивоварни США, Франции или Швеции. Из-за этих законов Германия импортирует довольно мало иностранного пива, а из-за низкой производительности и высоких цен ее собственное превосходное пиво продается за рубежом в значительно меньших объ­емах, чем можно было бы ожидать. (Прежде чем возразить мне, сославшись на широко доступную в Соединенных Штатах немецкую марку «Левенброй», пожалуйста, распивая следующую бутылку «Левенброй», которую вы здесь купите, внимательно прочитайте этикету и убедитесь, что она произведена не в Германии, а в Северной Америке, по лицензии, на одном из крупных заводов, работающем в условиях североамериканской производительности и экономических эффектов масштаба.)

Немецкая мыловаренная промышленность и производство бытовой электроники страдают от той же неэффективности; компании в этих секторах работают в условиях отсутствия конкуренции как друг с другом, так и с иностранными компаниями и поэтому не имеют стимулов осваивать передовой международный опыт. (Когда вы в последний раз покупали импортный телевизор, сделанный в Германии?) Однако эти недостатки совершенно несвойственны металлообрабатывающей и сталелитейной отраслям немецкой экономики, в которых национальные гиганты вынуждены соревноваться и между собой, и на международном рынке и поэтому поневоле вынуждены соответствовать мировым стандартам.

Другим примером из исследований «Маккинси», который обратил на себя мое особое внимание, стала пищевая промышленность Японии. Мы, американцы, до безумия озабочены эффективностью японской экономики, и в некоторых областях она действительно внушает трепет — но только не в производстве продуктов питания. В соотношении с американской пищевой промышленностью эффективность японской составляет жалких 32%. В Японии 67 тысяч пищевых компаний, а в Соединенных Штатах, где живут вдвое больше людей, — только 21 тысяча. Как мы видим, средняя американская пищевая компания в шесть раз крупнее, чем средняя японская. Почему японская пищевая индустрия, подобно немецкой пивоваренной, состоит из мелких фирм, держащих локальную монополию? В принципе по тем же самым двум причинам: из-за местных вкусов и политики властей.

Японцы — фанатики свежих продуктов. На упаковке молока в американском супермаркете вы найдете только одну дату — истечения срока годности. Когда мы с женой, гостя у ее японской родни, впервые оказались в токийском супермаркете, мы с удивлением обнаружили, что в Японии надпись на молочной упаковке включает три даты: не только истечения срока годности, но также изготовления и доставки в супермаркет. Производство молока в этой стране всегда начинается в первую минуту после полуночи — для того, чтобы партия, которую завтра утром отправят в магазины, была помечена сегодняшним числом. Если бы упаковка сошла с конвейера в 23:59, на ней нужно было бы проставить вчерашнюю дату, и назавтра ни один японский покупатель не стал бы ее брать.

В результате японские пищевые компании функционируют как локальные монополии. Производитель молока, базирующийся в северной Японии, не имеет шансов конкурировать на рынках юга страны, потому что день-два, уходящие на доставку продукции, стали бы смертельным приговором в глазах покупателя. Структура локальных монополий также укрепляется действиями японского правительства, направленными против импорта пищевых продуктов — например, такими мерами, как 10-дневный таможенный карантин. (Представьте, как японские потребители, обходящие стороной продукты со вчерашней датой, отнесутся к продуктам более чем 10-дневной свежести.) В такой ситуации японские компании остаются закрытыми как для внутренней, так и для внешней конкуренции и поэтому не осваивают передовых технологий мирового пищевого производства. Отчасти следствием той же ситуации являются чрезвычайно высокие цены на продовольствие: самая лучшая говядина в Японии стоит 200 долларов за фунт, куриное мясо — 25.

Работа в некоторых других отраслях японской экономики организована совсем иначе, чем в пищевой. Например, компании, производящие сталь, металл, автомобили, автомобильные комплектующие, оптическую технику, бытовую электронику, очень жестко конкурируют между собой и по эффективности превосходят своих коллег в США. В то же время мыловаренная, пивоваренная и компьютерная индустрии, подобно производству продуктов питания, работают в условиях отсутствия конкуренции, не осваивают передовые технологии и поэтому имеют худшие показатели, чем соответствующие американ­ские отрасли. (Оглянувшись вокруг себя, вы, очень вероятно, увидите японский телевизор, фотоаппарат и, возможно, автомобиль — но не мыло и не компьютер.)

Теперь, наконец, протестируем сделанные нами выводы на примере сравнительного успеха разных индустриальных районов и компаний внутри Соединенных Штатов. После выхода в свет «РМС» я провел много времени, беседуя с людьми из Силиконовой долины и «Шоссе 128», и смог узнать, насколько в них разная корпоративная атмосфера. Силиконовая долина состоит из множества компаний, активно конкурирующих между собой. В то же время между ними поддерживается и активное сотрудничество, выражающееся в свободном движении идей, сотрудников и информации. Насколько я смог увидеть, предприятия, базирующиеся в «Шоссе 128», ведут себя иначе — они, как производители молока в Японии, гораздо более закрыты и обособлены друг от друга.

Что можно сказать о разной судьбе фирм «Майкрософт» и «Ай-Би-Эм»? В первой из этих компаний после публикации «РМС» у меня появилось множество новых знакомых, от которых я узнал о ее уникальной производственной структуре. «Майкрософт» состоит из большого числа подразделений, от 5 до 10 че­ловек в каждом, между которыми поддерживается постоянный обмен информацией и которыми управляют только на самом общем уровне — им оставляют значительную свободу для реализации собственных идей. Это необычное устройство фирмы «Майкро­софт» — фактическая раздробленность с множеством конкурирующих полусамостоятельных команд — разительно отличается от организации работы, до недавнего времени принятой в «Ай-Би-Эм», которая подразумевала гораздо большую обособленность подразделений компании и в конечном счете привела ее к утрате конкурентоспособности. Затем в «Ай-Би-Эм» появился новый исполнительный директор, который поменял ситуацию в корне. Теперь структура компании больше напоминает структуру фирмы «Майкрософт», и это, по словам моих собеседников, положительно сказалось на ее инновационной активности.