Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

2. Необходимо убедиться, что тесты вообще следует применять до того, как включать их в процесс принятия решения.

3. Любые тесты, которые решено использовать, должны реально измерять факторы, имеющие непосредственное отношение к рассматриваемой ситуации трудовой занятости.

4. Надежность и эффективность используемых тестов должна быть подтверждена статистическими данными. (Здесь можно вспомнить закон «О защите информации» 1998 г. Если кандидаты отбираются на основе какого-либо теста, они имеют право знать логическое обоснование решения, принятого при отборе.)

5. Следует позаботиться о равных возможностях для всех кандидатов, проходящих тестирование.

6. Результаты тестов не могут являться единственным основанием для принятия решения. Особенно это относится к тестам, выявляющим черты личности.

Важно позаботиться о введении работников в организацию с помощью эффективных вводных мер, описанных в данной главе.

Введение в организацию – это процесс радушного приема работников, впервые пришедших на работу в компанию, и предоставление им базовой информации, которая им необходима, для того чтобы быстро и успешно адаптироваться и начать работать. Введение имеет четыре цели:

• смягчить предварительные стадии, когда, вероятно, все кажется новичку странным и незнакомым;

• быстро выработать доброжелательное отношение к компании у нового сотрудника, с тем чтобы он с большей вероятностью остался в ней;

• получить от новичка полноценный результат в кратчайшие сроки;

• снизить вероятность скорого увольнения нового работника.

Введение важно по причинам, которые рассматриваются далее.

Как указывал Фаулер (1996), работники с гораздо большей степенью вероятности увольняются в течение первых месяцев после приема в организацию. При этом затраты включают в себя:

• затраты на наем нового работника на место уволившегося;

• вводные затраты (обучение и т. п.);

• затраты на временное замещение;

• затраты на дополнительный контроль и исправление ошибок;

• разницу между ценностью работника для компании и затратами на его зарплату и дополнительные льготы.

Эти затраты могут быть значительными и составлять до 75% годовой оплаты его труда. Для обеспечивающих работников затраты могут легко дойти до уровня 50% оплаты. Если 15 из 100 работников, которые получают в среднем $12 500 в год, уволятся в течение года, общие затраты могут составить до $90 000 – 7,5% от общей суммы зарплаты. Поэтому стоит сделать усилия, чтобы снизить эти затраты. Первое впечатление очень важно, это относится к первым четырем неделям работы. Если уделить больше внимания введению, это окупается.

Лояльный работник – это такой работник, который идентифицирует себя с организацией, хочет в ней оставаться и готов упорно трудиться во имя организации. Первым шагом для достижения приверженности является представление организации как предприятия, на котором стоит работать. Это впечатление должно закрепиться в течение первых недель работы.

Психологический контракт, как это описано в гл. 16, состоит из не выраженных явно, неписаных убеждений и предположений относительно того, какого поведения ожидают от сотрудников и какую ответную реакцию они могут ожидать от работодателя. Контракт касается стандартов, ценностей и установок. Психологический контракт обеспечивает основу для трудовых отношений, и чем подробнее можно узнать все аспекты контакта с самого начала, тем лучше. Вводные мероприятия продемонстрируют, что ожидает увидеть данная организация – каких норм поведения и ценностей должны придерживаться работники. Введение предоставляет возможность сообщить людям о том, как делаются дела в этой организации, для того чтобы сократить количество недоразумений, даже если их нельзя устранить полностью.

Новые работники будут следовать кривой обучения – потребуется некоторое время для того, чтобы достичь необходимого уровня показателей работы. Понятно, что длина кривой обучения и скорость обучения меняются, но важно принять меры, чтобы обучение проходило планово и систематически с самого первого дня для того, чтобы обеспечить получение максимального вклада от работника как можно быстрее.

Более вероятно, что работники адаптируются и будут получать удовольствие от работы в организации быстрее, если процесс социализации проходит гладко. Социальные аспекты работы – взаимоотношения с коллегами – очень важны для многих людей. Степень непосредственного влияния самого работника на процесс социализации часто ограничена. Этому следует уделить внимание в процессе знакомства с организацией, насколько это возможно, при проведении мероприятий, описанных далее. Эти мероприятия таковы: прием, оформление документов, первоначальный инструктаж, знакомство с рабочим местом, официальные вводные курсы и формальная и неформальная деятельность по обучению.

Большинство людей, когда начинают работать на новом месте, испытывают чувство тревоги. Какими бы внешне уверенными они ни выглядели, они могут задавать себе такие вопросы: что это за компания? как начальник будет относиться ко мне? полажу ли я с другими работниками? справлюсь ли я с работой?

На эти вопросы нельзя получить ответ сразу же, но можно, по крайней мере, смягчить общий страх, обеспечив дружелюбный характер первых контактов.

При приеме сотрудника на работу Фаулер (1996) рекомендует следовать нижеприведенному проверочному листу:

• обеспечьте, чтобы человек, которого новичок встречает первым (т. е. секретарь по приему посетителей, помощник менеджера по персоналу или непосредственный начальник), знал о его предполагаемом прибытии и о том, что нужно делать, когда он появится;

• установите такое время прибытия, которое позволит избежать риска, что новичок появится раньше, чем придет на работу персонал организации;

• сотрудники, принимающие новичков, должны быть приветливыми и готовыми помочь;

• если новичок должен отправиться сразу же после прибытия на другую площадку, обеспечьте сопровождающего в случае, если добраться до нее непросто;

• избегайте заставлять новичка ждать; равномерная, неспешная и направляемая деятельность является отличным противоядием от нервозности первых дней.