В здоровом бизнесе — здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам - Рич Карлгаард

На этом на минуту остановимся: оказывается, доверие лежит в основе чуть ли не каждого аспекта управления бизнесом. Но раз так, то, казалось бы, формирование доверия должно иметь наивысший приоритет среди текущих задач любого лидера.

Ничего подобного.

Уровень доверия в корпоративной среде значительно снизился по сравнению с предыдущим поколением. Согласно результатам последнего исследования Trust Barometer («Барометр доверия»), которые на протяжении многих лет проводит компания Edelman (ежегодные масштабные опросы о настроениях в обществе), только 19 % респондентов доверяют лидерам бизнеса принимать этические и моральные решения. Звучит не очень оптимистично, не находите? Но дальше будет хуже: лишь 18 % опрошенных считают, что лидеры бизнеса говорят правду. И пусть недоверие к воротилам с Уолл-стрит никого не удивляет, но тот факт, что в соответствии с последним опросом Института общественного мнения Гэллапа лишь один из пяти американцев доверяет своему банку, просто поражает. То есть нынешний уровень доверия банкам составляет примерно половину от аналогичного показателя, зафиксированного непосредственно перед кризисом 2008–2009 годов{7}.

Достаточно ли этого, чтобы утверждать следующее: уровень доверия в экономике достиг своего минимума? Возможно. Но не подлежит сомнению, что потребуются немалые усилия для восстановления доверия хотя бы до прежнего уровня. Как ни странно, бонусы и льготы в данном случае бесполезны. Факты свидетельствуют, что люди испытывают недоверие к компаниям, много рассуждающим о доверии и даже демонстрирующим его, по крайней мере, напоказ, предлагая такие льготы, как настольный футбол, кофемашины, оплачиваемый отпуск по беременности и родам, гибкий рабочий график и даже возможность работать удаленно из дома.

Все это замечательные приемы, но, похоже, они не помогают установить доверие. Но что же тогда делать?

«Когда информация свободно распространяется по компании и это считается нормой, это и есть то, что создает доверие. Это основа взаимодействия между сотрудниками, – говорит главный технический директор NetApp Джей Кидд. – Тогда вы можете легко менять состав сотрудников в командах, поскольку границы между отделами весьма условны и никому из менеджеров не удается создать свою изолированную зону влияния».

Коллега Кидда, сооснователь NetApp Дейв Хитц описывает это нагляднее: «Поищите пример из собственного опыта – это может быть спортивная команда или небольшая проектная группа. Вспомните то время, когда вам удавалось сделать больше, чем в любой другой момент вашей жизни. Почему это получалось? Мне самому приходилось работать в командах, упорно трудившихся, но так и не сумевших достичь поставленных целей. Я также участвовал в деятельности групп, которые прилагали не меньше усилий, но при этом получали огромное удовольствие от своего труда. В этих командах царило взаимное уважение и доверие, именно поэтому им удавалось делать удивительные вещи. И речь идет не о повышении показателей на 10 или 20 %: разница между теми и другими командами огромна, и результаты в два-три раза выше».

Да, это уже не мелкое усовершенствование, а радикальное преобразование, ставшее возможным благодаря более глубокому пониманию сути доверия. Целый ряд выдающихся книг посвящен превознесению достоинств и преимуществ доверия: начиная с Building Trust at the Speed of Change («Формирование доверия со скоростью перемен») Эдварда Маршалла и заканчивая «Скоростью доверия» Стивена Кови[25]. С моей точки зрения, Кови нашел один из лучших способов проиллюстрировать силу доверия. Если степень доверия невысока, то это облагает своего рода налогом каждую операцию, коммуникацию и принимаемое решение. Скорость функционирования компании снижается, издержки растут. Чем ниже доверие, тем выше этот налог. В то же время отдельные люди и организации, которые развивают культуру доверия, получают множитель результативности, или, по терминологии Кови, дивиденды. В этом смысле доверие существенно повышает шансы на успех в повседневных взаимодействиях сотрудников друг с другом и с потребителями.

Если вы еще не убеждены в том, что ради доверия стоит рискнуть, то я, пожалуй, предприму еще одну попытку. Поговорим об инновациях. Сегодня инновации очень важны, не так ли? Все о них только и говорят, думают, им посвящаются презентации.

В настоящее время благодаря таким людям, как Клейтон Кристенсен, точка зрения на корпоративную культуру как на ключ к инновациям стала общепринятой. Все в большей степени методология «лучшего работодателя» коррелирует с опытом инновационных компаний, особенно если они пользуются такой репутацией на протяжении длительного времени. Почему? Потому что доверие связано с процессом обмена знаниями и результатами обучения. Взаимные доверительные отношения между сотрудниками облегчают межличностное взаимодействие, приобретение новых навыков и экспериментирование – все, что имеет жизненно важное значение для инноваций{8}. И действительно, исследование корпоративных инноваций, проведенное аудиторской фирмой PricewaterhouseCoopers среди компаний, входящих в рейтинг Financial Times 100, выявило, что признаком, отличающим лучшие компании от тех, что замыкают рейтинг, является доверие{9}.

Идею нельзя насильно извлечь из головы, в которой она родилась, – ею можно поделиться лишь добровольно. И, да, обычно отличными идеями люди делятся только с теми, кому действительно доверяют. Поэтому неудивительно, что креативность и инновации скорее расцветают в атмосфере доверия и увядают там, где господствуют подозрения.

Во внешних отношениях доверие и прозрачность отношений сейчас актуальны, как никогда ранее. В соответствии с опросом, проведенным компанией Edelman, впервые в истории США впечатление открытости, искренности и подлинности, производимое компанией, более важно для ее репутации, чем качество продуктов или услуг{10}. Это означает, что доверие влияет на вполне материальные вещи, например на каналы поставок или длительную лояльность клиентов. Люди хотят сотрудничать с вами, поскольку слышали, что ваша компания выстроила свою корпоративную культуру на фундаменте доверия. В некотором смысле, став замечательным работодателем, вы стали замечательным партнером по бизнесу.