Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость - Джеймс Кох

Тот, кто следит за американской промышленностью и интересуется теорией управления, хорошо знает, что каждый год появляется новая управленческая модель или теория, которая объявляется лучшим, что было придумано с момента изобретения колеса. Названия этих моделей и их аббревиатуры, должно быть, вам знакомы: TQM (всеобщее управление качеством), TPM (всеобщее обеспечение деятельности производства), TOC (теория ограничения), бережливое производство, качество «шести сигм», реинжиниринг, кайдзен и т. п. Каждая из них была растиражирована как повседневное решение корпоративных и организационных проблем, однако большинство (например, TQM) развивались по траектории падающей звезды: яркий взлет сменялся разочарованием и угасанием.

Актуальным и хорошо понимаемым в Caterpillar моментом является необходимость иметь отслеживаемые, количественно определяемые результаты, связанные с недавно принятыми управленческими и производственными моделями. Недостаточно просто раструбить новость об изобретении изумительного нового препарата, который вылечит все болезни мира. Нужны объективные результаты, которые положительно скажутся на конечном продукте деятельности компании.

И здесь на первый план выходит ориентация Caterpillar на рентабельность ее капиталовложений. Если CAT инвестирует в проект по модернизации, то он должен предусматривать измеряемый, положительный показатель рентабельности используемых в нем капиталов и ресурсов. В качестве примера приведем объявление в 2011 г. об инвестировании $200 млн в модернизацию старейших заводов в Восточной Пеории, Иллинойс, которые выпускают ходовую часть для самых больших тракторов. Менеджеры компании, отстаивающие эти расходы, ориентировались на конкретные модели прибыли и издержек, чтобы оправдать инвестиции. Фактически, если эти лоббисты окажутся неправы, пострадает их карьера, и многие из них потеряют работу. Caterpillar – не та фирма, которая будет действовать, руководствуясь эмоциями, если дело касается размещения ее капиталовложений. Итоговая отчетность существует в каждом бизнес-подразделении, равно как и на общекорпоративном уровне. Никто не ставит это под сомнение.

В 1980–1990 гг. Caterpillar столкнулась с чередой экзистенциальных кризисов. Она ответила на эти кризисы энергичными, революционными действиями в различных направлениях. Она основательно изменила организацию компании, (1) перепланировав помещения заводов с целью повышения вовлеченности сотрудников, снижения количества ошибок, сокращения времени простоя производства и повышения производительности, (2) создав 17 полуавтономных бизнес-подразделений, каждое из которых имело собственный отчет о прибыли и убытках, (3) повысив эффективность использования внутренних ресурсов при помощи трансфертных цен, (4) приняв за основу методику «шести сигм» с целью повышения качества продукции, (5) сократив объем необходимых запасов благодаря совершенствованию управления снабжением и (6) начав оценивать успешность бизнес-подразделения и сотрудников при помощи конкретных показателей прибыльности, качества продукции и рентабельности капиталовложений.

Не делайте поспешных выводов. Эти изменения произошли не за одну ночь. Три десятилетия потребовалось, чтобы они свершились – свершились, невзирая даже на регулярные споры, которые компания вела с крупнейшим из профсоюзов, представлявших интересы ее сотрудников, – Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности. Эффективность повышалась медленно, уровень занятости падал, некоторые заводы закрывались, и многие карьеры рушились. Тем не менее, как сказал нам один рабочий, много лет проработавший на сборочной линии CAT, «лучше пусть будет тяжелое десятилетие, чем ужасное столетие». Пусть даже три тяжелых десятилетия.

Тяжелые времена длились 30 лет, и многими сотрудниками пришлось пожертвовать. Тем не менее Caterpillar упорно демонстрировала, что у нее есть все необходимое для того, чтобы выжить, затем преуспеть и, наконец, добиться положения мирового лидера. Будущее представляется в радужных красках. Возможно, в XXI в. CAT превзойдет все прочие американские производственные компании.

«Это записано в ДНК Caterpillar», – утверждает Томас Дж. Блут, вице-президент компании по технике для земляных работ, говоря о последовательном проникновении Caterpillar на международные рынки. В 2011 г. впервые в истории более 70 % общего объема продаж и выручки Caterpillar приходилось не на Соединенные Штаты.

Caterpillar вряд ли можно назвать новичком в том, что касается международной торговли. Вскоре после слияния Holt и Best, в результате которого в 1925 г. появилась Caterpillar Tractor Company, компания открыла дилерские центры в Австралии, Восточной Африке, Нидерландах и Тунисе. С самого начала одной из главных идей, если не сказать мечтой, Caterpillar было то, что растущее население и повышение доходов за пределами Соединенных Штатов приведет к ускорению урбанизации. Это подстегнет спрос на тракторы, экскаваторы, грейдеры и грузовики, необходимые для создания городской инфраструктуры.

Энергичный председатель совета директоров и генеральный директор Caterpillar Даг Оберхелман, который любит подчеркивать, что 95 % потребителей в мире проживают за пределами Соединенных Штатов, напомнил об этой долгосрочной перспективе в ежегодном отчете компании за 2011 г.:

Если в 2011 г. около 70 % продаж и выручки Caterpillar приходилось не на Соединенные Штаты, то 50 лет назад, в 1963 г., иностранные потребители составляли лишь 43 % в общем объеме продаж и выручки. Зависимость Caterpillar от международных продаж и доходов росла медленно, но относительно постоянно в течение многих лет. К 1983 г. 46 % общего объема продаж и выручки приходилось на иностранных потребителей. К 2003 г. этот показатель достиг 56 %. График 3.1 показывает очевидное повышение значимости международных потребителей для компании с течением лет.