Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость - Джеймс Кох

Если до реорганизации в Caterpillar подавлялся дух предпринимательства, то новая структура предоставила широкие возможности для его процветания (или провала). Но одно дело сказать, что каждое бизнес-подразделение будет управляться как полуавтономная компания, и совсем другое – прийти к выводу, что новые генеральные менеджеры Caterpillar справятся с управлением такой компанией. Менеджерам CAT сообщили, что их бизнес-подразделения теперь обращены к рынку и что они вольны руководить компанией так, как сочтут нужным. Неудивительно, что многие из них не знали, как действовать. Большинство менеджеров компании никогда не обладали требуемой гибкостью мышления, и, как заметил действовавший на тот момент вице-президент CAT, в их распоряжении «не было целого арсенала пособий».

У каждого бизнес-подразделения теперь был свой собственный отчет о прибыли и убытках, и некоторые менеджеры были весьма удивлены тем, что увидели, когда им передали финансовые результаты деятельности их подразделений. Одни узнали, что их деятельность приводила к потере денег, а другие обнаружили, что у них прибыль текла рекой.

Время шло, и менеджеры постепенно научились определять реальные затраты и выявлять рентабельность тех или иных заводов, продукции и процессов. Тем не менее встречалось множество трудностей. Некоторые менеджеры не смогли приспособиться и занялись другой деятельностью или вышли на пенсию. Однако большинство управляющих расцвело в этих условиях, поскольку новая структура позволяла им действовать эффективно. Мир Caterpillar стал очень похож на мир выдающихся футбольных тренеров: делай свое дело хорошо – или уходи. Как обычно говорят руководители CAT, «у каждого свой номер».

Несколько десятилетий спустя в Caterpillar применяются те же правила и алгоритмы. Франк Креспо, вице-президент CAT по глобальным закупкам, не оставляет сомнений в этом: «Я говорю своей команде, что оцениваю деятельность не по намерениям и усилиям, а по результатам. Степень занятости еще ничего говорит о результатах».

Но в 1991 г. еще не все было так ясно. А. Дж. Расси, который тогда управлял заводом компании в Ороре, объяснял нам: «Высшее руководство не было уверено, что управляющие заводов действительно могли сделать все, что требовалось в новом мире. Когда они увидели, что мне это по плечу, меня повысили до вице-президента». Возможно, на это как-то повлиял 102 %-ный показатель ROA, которого достиг тогда Расси на заводе в Ороре.

Дональд Файтс стал председателем совета директоров и генеральным директором всего через пять месяцев после объявления об изменениях в структуре компании. Очевидно, что от него зависело, как скоро план претворится в жизнь – и он не оставил сомнений в том, что это будет сделано быстро. Файтс вспоминает: «Я сел за стол вместе с нашими бухгалтерами. Я сказал им, что каждое бизнес-подразделение будет само готовить свой собственный отчет о прибыли и убытках, балансовый отчет и финансовые документы. Я спросил: «Сколько времени это займет?» И получил ответ: «Три года». Нет, возразил я, это произойдет к концу текущего года, поскольку на основе этих данных мы должны составлять бюджет. И через шесть месяцев все было готово».

Установление трансфертного ценообразования оказалось одним из двух важнейших поведенческих аспектов структурной реорганизации. С этого момента, если бизнес-подразделение хотело попользоваться производственными ресурсами других подразделений внутри Caterpillar, оно уже не могло получить эти ресурсы бесплатно, а должно было их купить. Трансфертные цены определяются внешними рынками. Если глушитель на внешнем рынке стоил $300, то он стоил $300 и внутри Caterpillar. Все и вся должно было конкурировать с рынком.

Кроме того, глава бизнес-подразделения мог приобретать производственные ресурсы и средства на открытом рынке, а не на внутреннем, если это имело смысл. Например, он мог заказать юридические услуги у сторонней организации. Менеджеры могли проанализировать рынок, чтобы узнать, какие предлагаются цены и условия продажи. Дональд Файтс отметил: «Это сделало нас более конкурентоспособными. Мы обнаружили, что некоторые вещи мы делаем совсем неплохо и вполне конкурентоспособно, однако кое в чем требуется совершенствоваться, поскольку другие организации в этих областях работают лучше и дешевле».

Разумеется, одним из производственных ресурсов, необходимых любому бизнес-подразделению, был капитал. Капитал и финансирование внутри компании больше не были бесплатными. Бизнес-подразделения должны были платить за используемый ими капитал, а стоимость такого капитала приближалась к стоимости привлечения стороннего капитала. Таким образом, каждое бизнес-подразделение должно было определиться, хочет ли оно продолжить проекты по модернизации и расширению.

С течением времени Caterpillar установила минимальную ставку доходности по проектам. Если проект не гарантировал минимум 17 % прибыли на инвестиции до вычета налогов, то он, вероятно, не был удачным вариантом использования капитала корпорации и потому не подлежал реализации.

Еще одна важная поведенческая инновация, связанная с реорганизацией, касалась изменения системы оплаты труда в компании. До появления бизнес-подразделений бонусы менеджеров прежде всего зависели от общей эффективности компании. Теперь же управленческая эффективность могла отслеживаться более строго. В результате менеджеры могли получать бонусы в диапазоне от 7 до 45 %, если их бизнес-подразделения выполняли или перевыполняли целевые показатели эффективности, что обычно прямо или косвенно привязывалось к рентабельности активов отдельных подразделений, их прибыльности и нескольким показателям качества. Бонусы высших руководителей привязывались к общекорпоративным: показателю ROA, прибыльности и данным по качеству.