Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть все - Дэйв Креншоу

Хелен глубоко вздохнула.

– Происходит. Уже произошло со мной. Мною вертит кто угодно и что угодно. – Немного подумав, она добавила, – То же самое произошло и с моей компанией. Без наличия четких систем я стала совершенно непоследовательной.

Фил дополнил свой рисунок.

Затем он продолжил:

– Когда вчера и сегодня я шел по коридору к вашему кабинету, то видел, как суетятся менеджеры и простые работники. Общая атмосфера стресса и давления была просто осязаемой, – сделав небольшую паузу, Фил добавил, – я увидел компанию, являющуюся четким отражением ее главы.

Хелен вздохнула.

– Как бы мне ни было неприятно это признавать, вы правы. Мы все перепробовали, чтобы хоть как-то изменить эту атмосферу и культуру, сложившуюся на ее основе. Мы поместили в комнате отдыха разные забавные штучки. Мы стали устраивать больше корпоративных вечеринок. – Хелен пожала плечами. – Что я делала не так?

– Все эти меры по-своему хороши, – Фил одобрительно кивнул. – Уверен, что они оказались очень даже действенными. И все же я не вполне уверен в том, что вы поняли мою мысль.

– Что вы имеете в виду? – Хелен взглянула несколько воинственно.

– Ваша компания представляет собой ваше полное отражение. – Фил дал ей минутку на осмысление, а затем начал снова что-то писать в своем блокноте. – Позвольте показать вам это с другой стороны.

Хелен пристально вглядывалась в рисунок целую минуту. Постепенно на ее лице проступило понимание.

– Вы хотите сказать, что мои персональные системы непосредственно влияют на коммерческие? Мой образ действий вредит образу действий компании?

– Правильно. – Фил даже прихлопнул по столу рукой для большего эффекта. – Если мы хотим изменить эту компанию, с чего лучше всего начать?

– С меня? – робко спросила Хелен.

– Вы все верно поняли, – кивнул Фил. – Я начал работу с вами с разговора о многозадачности, поскольку это знакомая всем тема. Многозадачность – это простое дело, с которого начать положительные перемены может кто угодно. Между тем это лишь одна из многих сфер, в которой нам необходимо разработать ваши персональные системы. Другим важным компонентом, к примеру, является ваш способ составлять свое расписание.

Хелен глубоко задумалась над этой идеей.

– И что вы мне посоветуете?

– Прежде чем приступать к обучению ваших сотрудников, давайте сначала закончим работу, которую мы уже начали, – сказал Фил. – Знание о переключении между задачами уже повлияло на вас лично. Это повлияло на вашу семью.

Хелен продолжила его мысль, не медля ни секунды.

– Это повлияет и на мой бизнес. Люди увидят, что я изменила свой образ действий. Я буду беречь свое время и сводить прерывания к минимуму, – заговорила она вслух, словно сама с собой. – Они научатся придерживать большинство своих вопросов до наших встреч. Увидят, что я уже не переключаюсь между задачами так часто, как раньше. Очень хотелось бы верить, что команда наших менеджеров разберется в этих переменах и начнет следовать моему примеру.

– Не волнуйтесь. Со временем начнет, – заверил ее Фил. – Чуть позже мы сможем провести для них тренинг, который поможет изменить их персональные системы.

– Потому что, меняя менеджера, мы неизбежно изменим и всех его подчиненных, не так ли? – вскинулась Хелен. – Разве каждый отдел не является отражением своего руководителя?

Фил одобрительно кивнул.

– Вы снова меня кое-чему научили, Хелен. – Он сделал для себя пометку. После небольшой паузы Фил схватил свой ежедневник. – Готовы ли вы закончить работу, которую мы начали? Готовы ли вы разработать свои персональные системы?

– Да. Я готова, – ответила Хелен.

Фил усмехнулся.

– Так доставайте свой ежедневник. Нам с вами предстоит распланировать наши регулярные встречи.

Закончив свое выступление, Фил сошел со сцены и услышал, как зал наполнился аплодисментами. Хелен сидела в первом ряду конференц-зала, оживленно беседуя с несколькими своими сотрудниками из GreenGarb.

Фил мысленно обратился к тому, что произошло за эти три месяца, прошедшие после их последней встречи. Поначалу они встречались регулярно. Он помог Хелен создать свои личные системы и разработать совершенно новый бюджет времени. Затем он помог ей распланировать регулярные встречи с ключевыми сотрудниками – начиная, конечно же, с Салли.

Первое время служащие не знали, что и думать. Ведь Хелен и другие менеджеры игнорировали их так долго, что они уже к этому привыкли. Но постепенно все же осознали, что Хелен не испытывает на них новую тактику и не выполняет «для галочки» задание бизнес-тренинга. Она слушала их, уделяла им внимание.

После того как Хелен овладела своими персональными системами, они с Филом пришли к согласию, что настало время начать обучение руководства компании. Фил работал с ними и в составе команды, и индивидуально, помогая каждому последовать примеру, который наглядно демонстрировала Хелен. Вскоре это принесло значительные результаты в деле повышения как продуктивности, так и в уровне удовлетворенности людей своей работой.

Уже собравшись уходить, Фил заметил в толпе знакомое лицо. Навстречу ему шла Салли, через ее руку был перекинут аккуратно сложенный дождевик.

– Надеюсь, вы не против, я принесла его для вас. Думаю, оно вам понадобится. На улице дождь.

– Большое спасибо, Салли, – сказал Фил тепло. – Я искренне ценю вашу заботу обо мне.

– Вот уж не за что.

Просунув руки в рукава, Фил сказал:

– По-моему, нам нужно разобраться с нашим пари. Думаю, вы должны мне немного печенья.

Салли засмеялась.

– Не так быстро! Хелен ведет себя лучше, это я за вами признаю, но очень бы хотелось надеяться, что это продлится действительно долго!

– Ничего другого я от вас, Салли, и не ожидал, – сказал Фил, поднимая с пола свой портфель. – Но если вы вдруг почувствуете, что перемена в Хелен не отвечает вашим ожиданиям, вас и одного вашего друга все еще ждет чудесное филе-миньон.

– Посмотрим, посмотрим, – сказала Салли и, отвернувшись, стала разговаривать с коллегой.