Крах Титанов - Грег Фаррелл

Месяц за месяцем зимой 2006–2007 годов Семерджи и Латтанцио продолжали создавать одни CDO за другими из отбросов рынка ипотечного кредитования. Самым значительным пакетам этих CDO все еще присваивался рейтинг ААА, по крайней мере номинальный, потому что кредитные агентства не позаботились о пересмотре своих устаревших рейтинговых моделей. Но почти никто не хотел приобретать у Merrill Lynch пакеты этих обязательств с присвоенными им высокими рейтингами, поскольку остальной рынок знал то, чего не знали рейтинговые агентства и Семерджи: весь мир ипотечного кредитования превратился в радиоактивную помойку.

В общем, за год своего пребывания на посту руководителя отдела фиксированного дохода, товаров и валюты Осман Семерджи, получив в наследство от своего предшественника Джеффа Кронталя CDO на сумму около 5 миллиардов долларов, создал новых обязательств на 70 миллиардов, а продал их примерно на 40 миллиардов, оставив на балансе Merrill Lynch почти 35 миллиардов долларов наиболее «токсичных» с точки зрения рынка активов, – этого было более чем достаточно для уничтожения компании.

Факахани сидел потрясенный, когда увидел масштаб ущерба, который его протеже нанес компании за период работы в FICC-отделе. Merrill Lynch только что нарушила основное правило любого финансового учреждения, действующего на Уолл-стрит, которое гласит, что ни одному подразделению компании нельзя давать свободу действий, достаточную для разорения всей компании.

Факахани, который вместе с О’Нилом проталкивал кандидатуру Семерджи год назад, наклонился у края стоявшего в конференц-зале стола со слезами на глазах, обхватив голову руками.

Тоси подавленно смотрел на своего шефа.

– Я люблю эту компанию, – сказал он, – и я никогда бы не сделал того, что ей может повредить, но я не могу работать в такой обстановке; 60 000 семей зависят от того, насколько ответственно мы ей управляем. Я не могу поверить, что такое могло случиться.

С потрясенным видом Факахани соглашался с ним.

– За все, что я сделал для нашей компании… – начал сопрезидент, несший ответственность за управление рисками, и умолк. – Думаю, я проморгал это…

Факахани пообещал Тоси, что доведет это до сведения О’Нила. Тоси вышел и во всех подробностях пересказал состоявшийся разговор Хитону и Флемингу.

Осман Семерджи оставил на балансе Merrill Lynch почти 35 миллиардов долларов, наиболее «токсичных» с точки зрения рынка активов

В конечном итоге Факахани в общих чертах рассказал О’Нилу о том, что обнаружил Тоси. Теперь генеральный директор начал понимать, что все его встречи с Семерджи за прошедшие два месяца, когда турецкий продавец объяснял свои действия наведением порядка после Кронталя, лишь скрывали от него, а не раскрывали то, что происходило в компании. Вопрос об увольнении Семерджи был делом решенным, но надо было определиться с датой.

Электронное письмо с комментариями Тоси получило особую пометку – «адвокатская тайна» (attorney-client privilege), чтобы защитить его от хищных глаз адвокатов истцов, которые обязательно станут предъявлять коллективные иски в свете грядущих убытков компании.

Факахани вновь связался с Питом Келли, чтобы постфактум узнать, как обстоят дела. Келли, работавший с Эдом Мориарти III, который был управляющим рисками, почти неделю потратил на сбор информации о CDO на седьмом этаже и в чем-то дублировал работу Тоси. Через несколько дней он уже был готов побеседовать с некоторыми ключевыми фигурами в FICC-отделе, включая Семерджи и Латтанцио, чтобы разобраться в том, как отдел создавал CDO-позиции компании. Келли должен был резюмировать полученные сведения на следующем собрании совета директоров, запланированный на середину октября. О’Нил и Факахани фактически передали Семерджи и Латтанцио в руки Келли, а затем дали ему коня, веревку и указали на ближайшее дерево. И Келли понял, чем все это должно закончиться.

Факахани впоследствии окрестил все это «Проект Горизонт». Келли и Мориарти запланировали восемь встреч с руководителями FICC-отдела с 21 по 26 сентября. Одно из них было с Джоном Брейтом, который проводил свое независимое исследование рисков компании, связанных с субстандартным ипотечным кредитованием, но с Тоси и его расследованием это никак не было связано.

« Теперь генеральный директор начал понимать, что все его встречи с Семерджи лишь скрывали от него то, что происходило в компании. Вопрос об увольнении Семерджи был делом решенным, но надо было определиться с датой »

Даже когда О’Нил разбирался с этими проблемами, он поддерживал связь с Херлихи, юристом, который обслуживал сделки и представлял интересы Bank of America (BofA), чтобы уточнить детали встречи с генеральным директором BofA Кеном Льюисом, запланированной на 30 сентября.

О’Нил изучал также другие варианты. Во время поездки в Токио в том же месяце он встречался с двумя менеджерами высшего звена двух крупных коммерческих банков: Mizuho и Bank of Tokyo Mitsubishi. В прошлом оба банка высказывали заинтересованность в некоторых формах стратегического сотрудничества с Merrill Lynch, а отдел розничных брокеров Merrill уже тесно сотрудничал с Mitsubishi. Чем ближе было 30 сентября – дата, на которую была назначена встреча с Кеном Льюисом из Bank of America, тем чаще у О’Нила возникало желание узнать, какую стоимость имеет Merrill Lynch в глазах потенциальных партнеров. После того как он наконец-то встретился с Льюисом в корпоративном центре Time Warner, он был полон решимости играть по-крупному, чтобы понять, какую цену он сможет получить, если захочет продать Merrill Lynch банку из Шарлотта.

Находясь в апартаментах, принадлежащих Bank of America, с Льюисом и Грегом Керлом и слушая, как Керл вкратце излагал план интеграции Merrill Lynch в структуру Bank of America, он проявлял мало интереса к графикам и диаграммам, которые ему показывали.

– Я просто не понимаю, как это будет работать, – сказал О’Нил, – я не вижу здесь возможностей для координации действий.

Его высказывание застало Льюиса врасплох. Были законные основания для отказа от слияния Merrill Lynch с Bank of America, но отсутствие возможностей для координации действий в их число не входило. Сделка, заключенная двумя организациями, позволила бы пастись «громадному стаду» розничных брокеров Merrill на просторах Bank of America – самой значительной клиентской базы в США. Потенциал роста в этом сегменте казался неограниченным и позволял торговому персоналу Merrill Lynch, который и так был лидером на этом рынке, еще больше увеличить свой отрыв от конкурентов.

Потенциал роста в этом сегменте казался неограниченным и позволял Merrill Lynch еще больше увеличить свой отрыв от конкурентов

После того как Керл вышел из помещения, Льюис спросил О’Нила, что бы тот хотел получить за сделку.

– Я хочу быть президентом, – сказал О’Нил. – Мои люди не примут сделки, если не будут наверняка уверены в том, что я стану вашим преемником.

Льюис проигнорировал его мысль.

– Вам больше подойдет должность руководителя операций на рынках капитала, – сказал он.