The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon - Брэд Стоун

Тем временем численность персонала Amazon увеличилась до 150 человек, при этом менее трети из них работали на складе. Несколько месяцев спустя склад так же переехал в гораздо более просторное здание площадью около 9 тыс. кв. м, расположенное на Доусон-стрит в Южном Сиэтле (сегодня в Amazon это здание именуется «Доусон»). Новое место жительства компании выглядело не слишком презентабельно. Оно находилось в районе, расположенном всего в двух кварталах от любимого туристами Pike Place-маркета и заполненном большим количеством притонов. В день переезда какой-то бродяга, спавший рядом с входной дверью, показал сотрудникам, как пользоваться карточками-ключами, чтобы попасть внутрь.

Само здание располагалось напротив метадоновой клиники, участвующей в программе по обмену шприцев для наркоманов, и магазина париков, основными покупателями которого были трансвеститы. Кей Дангаард, новозеландке, работавшей ранее репортером и рекламным агентом и присоединившейся к компании в качестве ее первого публициста, в новом здании достался офис, из окон которого она могла видеть квартиру проститутки, каждый вечер занимавшейся своим делом под мерцающим светом энергосберегающей лампы.

Из-за проблем с парковкой Николас Лавджой предложил Безосу компенсировать сотрудникам компании стоимость проездных билетов на автобус, но Безос высмеял эту идею. «Он решил, что тогда сотрудники будут спешить уйти с работы, чтобы успеть на автобус, – рассказывал Лавджой. – Он хотел, чтобы они приезжали на автомобилях и могли возвращаться домой поздно вечером».

Осенью того же года компания сосредоточилась на создании персональных настроек для каждого посетителя сайта – сервиса, о котором Безос рассказывал ранее своим инвесторам. Первая версия базировалась на программном обеспечении, разработанном фирмой Firefly Network, дочерней структурой MIT Media Lab. Система, получившая название Amazon Bookmatch, предлагала посетителям сайта оценить несколько десятков книг, после чего генерировала персональные рекомендации, основанные на их вкусах. Программа работала медленно и часто «зависала». Кроме того, сотрудники Amazon быстро обнаружили, что посетители сайта не желают тратить дополнительные усилия на оценку книг.

В итоге Безос предположил, что сервис персонализации должен строиться на гораздо более простой системе, которая будет давать пользователям рекомендации, основываясь на анализе уже приобретенных ими книг. За две недели Эрик Бенсон написал прототип системы, умеющей группировать клиентов компании на основании истории их покупок и затем находить те книги, которые можно было бы рекомендовать членам каждой такой группы. Эта система, получившая название Similarities[15], тут же вызвала заметный всплеск продаж, поскольку наталкивала посетителей интернет-магазина на те книги, которые они могли не найти самостоятельно.

В конечном итоге система Similarities легла в основу всех усилий Amazon по персонализации пользовательских настроек сайта. Безос считал такой подход одним из основных преимуществ электронной коммерции над ее классическими аналогами. «Никогда ранее продавцы не понимали по-настоящему нужды своих клиентов и не применяли к каждому из них индивидуальный подход, – говорил он. – Электронная коммерция делает это возможным» {13}.

Развитие компании и применяемых ею технологий доставляло истинное наслаждение Шелу Кафану. Этому 43-летнему специалисту удалось внести существенный вклад в изменение взглядов Безоса на книжный магазин с неограниченным ассортиментом и способностью поставлять свои товары в любое место на планете. Он, как наседка, держал под личным контролем все технологические системы компании: во время переезда он погрузил два сервера Amazon, имевшие собственные имена «Берт» и «Эрни», на заднее сиденье своего автомобиля и лично перевез их в новое здание.

На экран монитора, стоящего на его рабочем столе, было выведено сообщение, которое гласило: «Не позволяйте никому изменять ваш программный код».

Иногда Кафан и Безос совершали совместные вылазки за город, чтобы обсудить вопросы развития бизнеса, волновавшие Кафана технические проблемы и планы на будущее. Во время одной из таких прогулок Кафан поинтересовался у Безоса, почему в то время, когда компания уже достигла многих из ранее поставленных целей, он продолжает настаивать на скорейшем расширении их бизнеса. «Когда ты еще слишком мал, кому-то из тех, кто больше, всегда может захотеться забрать то, что у тебя есть, – ответил Безос. – Мы должны максимально быстро встать на равных с традиционными книготорговцами».

Кафан имел весьма значительный опыт внедрения новых технологий, чтобы знать о том, что за приходом венчурных капиталистов обычно следует приток новых, более опытных руководителей, поэтому в один из дней он пришел в кабинет Безоса и напрямую задал волновавший его вопрос: «Мы сейчас довольно быстро растем. Не собираетесь ли вы заменить меня кем-то другим?»

На лице Безоса не дрогнул ни один мускул. «Шел, это место останется за тобой до тех пор, пока ты хочешь».

В начале 1997 г. Марк Брейер, бывший топ-менеджер компании Cinnabon и один из тех самых новых руководителей, появления которых опасался Кафан, пригласил коллег к себе домой в Бельвью. В тот день сотрудники Amazon познакомились с игрой под названием брумбол. Отец Брейера работал инженером в IBM и во время своих поездок по канадским офисам этой корпорации видел, как в брумбол играют на льду. В придуманной Брейером наземной версии игры игроки гоняли мяч по лужайке вениками и другим случайно подвернувшимся под руку инструментарием из его гаража.

При всей беззаботной веселости этой игры она вызвала весьма ожесточенные баталии. Джефф Безос продемонстрировал весь свой темперамент, когда, оставив деловые разговоры, с удовольствием включился в этот первый для Amazon турнир по брумболу. В один из моментов игры Энди Яссай, недавно пришедший в компанию выпускник Гарварда, произвел на собравшихся первое значимое впечатление о себе, непреднамеренно заехав Безосу по голове веслом от каяка. Чуть позже Безос, метнувшись за мячом в живую изгородь, порвал свою голубую оксфордскую рубашку.

Пребывание Брейера в Amazon, где он занимал пост вице-президента компании по маркетингу, оказалось недолгим и сопровождалось постоянно возникавшими сложностями, поскольку Безос постоянно пытался изобретать новые маркетинговые методы. Например, он хотел, чтобы маркетинговая служба ежегодно анализировала эффективность работы рекламных агентств, чтобы заставить их вести конкурентную борьбу за заказы от Amazon. Брейер объяснял, что рекламная индустрия не работает подобным образом. Он продержался в компании около года. Вообще в первое десятилетие существования Amazon все люди, занимавшие должность руководителя маркетинговой службы, были заранее обречены; Безос менял их как перчатки в поисках того, кто имел бы к традиционным методам работы так же мало почтения, как и он сам. Тем не менее привнесенная Брейером игра в брумбол стала регулярным способом времяпрепровождения для сотрудников Amazon. Каждый раз, собираясь вместе для проведения пикников и выездных совещаний, они в масках и боевой раскраске носились за мячом, и сам Безос неизменно принимал в этом непосредственное участие.

Как и предполагал Шел Кафан, появление в Amazon Брейера было лишь первой ласточкой перед «прилетом основной стаи» опытных менеджеров. Получив венчурный капитал, Безос зациклился на идее сделать свою компанию публичной, проведя первичное размещение ее акций на бирже (IPO). С этой целью он организовал вербовку новых кадров. Когда истек предусмотренный его старым контрактом срок моратория на переманивание сотрудников D. E. Shaw, он позвонил Джеффу Холдену и предложил ему перебраться в Сиэтл. Холден убедил некоторых других сотрудников хеджевого фонда отправиться вместе с ним, хотя один из них, Пол Котас, затем передумал. (Два года спустя Котас все же стал менеджером Amazon, но такое промедление стоило ему потери десятков миллионов долларов, которые он мог бы заработать на акциях компании.)