Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка - Милинд Леле

К непреодолимым барьерам относятся и некоторые виды прямого государственного регулирования, направленные на защиту определенных отраслей и рынков компаний, принадлежащих государству или контролируемых им.

Существуют также менее явные и известные формы регулирования. Это правила и инструкции, разрабатываемые и навязываемые частными предприятиями. Нередко они содействуют созданию барьеров для защиты монополий. В качестве примера такого регулирования можно привести «Правило 500» Нью-Йоркской фондовой биржи, или, как называют его злые языки, «правило ловушки для тараканов». Я узнал о нем от моего друга Эла Беркли, бывшего президента и исполнительного директора электронной фондовой биржи NASDAQ. Это правило служит мощным барьером, защищающим Нью-Йоркскую фондовую биржу от ее постоянного конкурента NASDAQ.

– Нью-Йоркская фондовая биржа не верит в конкуренцию, не хочет ее и делает все возможное, чтобы воспрепятствовать ей, – сказал мне Эл. – «Правило ловушки для тараканов» – один из методов, с помощью которых она пытается сохранить свою монополию. В сущности, это правило гласит: если фирма, чьи ценные бумаги продаются на Нью-Йоркской фондовой бирже, хочет начать продавать их через NASDAQ или любую другую фондовую биржу, она обязана опубликовать пресс-релиз, известить 25 главных акционеров, а затем получить разрешение всех членов совета директоров и его ревизионной комиссии. (В этой редакции «Правило 500» существует с 1999 года. В старой редакции, 1930 года, оно было еще более жестким.)

В заключение Эл заметил:

– Но мы-то с вами понимаем, что выполнить эти условия почти невозможно.

Фактически указанное правило означает, что фирма, акции которой котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже, оказывается закрепленной за этой биржей. Как в свое время писали в рекламе ловушек для тараканов Roach Motel, «тараканы заползают в ловушку, а выбраться из нее не могут».

Хорошим инструментом защиты монополии служат непреодолимые технологические барьеры. Если технологию очень трудно скопировать или украсть либо если использование нелицензи-рованных копий сопряжено со значительными финансовыми и иными рисками, то принадлежащее фирме пространство можно назвать защищенной технологической гаванью.

На протяжении сорока лет, с 1880-х годов до окончания Первой мировой войны, в производстве красителей и красок доминировали немецкие химические компании. Они добились этого, создав технологические барьеры, подкрепленные систематическим использованием патентов.

Как пишет Ашниш Арора [11], немецкие химические концерны – Bayer, BASF, Hoechst, IG Farben и другие – запатентовали широкий круг идей в различных областях, представляющих потенциальный или реальный интерес, с целью не допустить прихода конкурентов. Они также хранили производственные секреты, чтобы новым конкурентам, желающим скопировать технологии, потребовались для этого значительные средства. Сотрудникам компаний даже не разрешалось переходить на работу к действующим или потенциальным конкурентам. Тем самым за компаниями закреплялись важнейшие знания о производственных процессах, в частности о правильном сочетании температуры и давления, последовательности выполнения операций и использовании катализаторов.

И что же? Чтобы покончить с монополией немцев, потребовалась война. После поражения Германии в Первой мировой войне патенты были конфискованы в счет репараций, и DuPont смогла выйти на рынок красителей. Но даже тогда DuPont была вынуждена сотрудничать с британской компанией, имевшей доступ к конфискованному заводу Hoechst, а кроме того, нанять консультанта, знакомого с производством красителей. И все это помимо вложений в размере $11 млн (огромные деньги по тому времени), сделанных DuPont, чтобы расширить свои возможности в этом бизнесе.

Такие технологические гавани не редкость. Скажем, три немецких фирмы: Leitz, производитель фотоаппаратов Leica, Carl Zeiss и Schneider Kreuznach совместно с Schott AG, производителем специальных оптических стекол, – образовали технологическую гавань в сфере высококачественной оптики.

Главная причина была в том, что значительная часть технологии в этой отрасли включает процессы, составляющие производственную тайну, которая передается от одного поколения рабочих к другому. Как сказал мне один ответственный сотрудник компании, у немецких рабочих «есть что-то особое в кончиках пальцев». Поэтому немецкие фирмы господствуют в нише высокоэффективных изделий, хотя и отстают в таких областях, как компьютерное конструирование линз.

Universal Oil Products (UOP) – компания, основанная 90 лет назад. Ее штаб-квартира расположена в Чикаго. Она создала внушительную технологическую гавань, контролируя технологические процессы в области переработки нефти и нефтехимии. Один из факторов успеха UOP – ее патенты. Не менее важно и то, что в UOP работают эксперты в области незапатентованных процессов, копирование которых сопряжено с большими затратами. Вложив $1 млрд в новый нефтехимический комплекс, вы вряд ли захотите зависеть от непроверенной технологии, даже если она позволяет сэкономить сколько-то баксов. Вместо этого вы обратитесь к процессам и технологиям UOP – и, разумеется, заплатите компании за это.

Наконец, многие монополии обязаны своим существованием барьерам, позволяющим создавать так называемые потребительские островки.

Около пятнадцати лет назад мне позвонил знакомый – назовем его Джим Шарп. Он был руководителем одного из подразделений Monsanto, занимающегося производством жидких теплоносителей – вязких, похожих на мелассу веществ, переносящих тепло. Их используют в разных отраслях: от производства асфальта и пластиков до выпуска продуктов питания.

– Милинд, – сказал Джим, – нам нужны дополнительные сведения о конкуренции в нашей отрасли. Мы знаем, что мы – компания номер один, а Dow – компания номер два. Мы думаем, что наши доли на рынке составляют соответственно 40 и 20 %. Однако мы хотели бы получить подтверждение этого из независимого источника. Не могли бы вы провести всестороннее исследование и сообщить мне о результатах?

Мои коллеги и я честно обзвонили почти 10 тыс. потребителей жидких теплоносителей (мы проявили излишнее усердие, но это совсем другая история).

Три месяца спустя я вошел в кабинет в офисе Monsanto, где Джим и его подчиненные ожидали рассказа о полученных результатах.

– Джентльмены, – сказал я. – У меня есть две новости: хорошая и плохая. Хорошая новость заключается в том, что ваша оценка верна: ведущая компания действительно контролирует 40 % рынка, а компания номер два – 20 %.

Джим сиял. На его лице было написано: «Я же говорил!» Но, разумеется, он спросил, какова плохая новость.

– Плохая новость состоит в том, что компания номер один – это Dow. Monsanto – компания номер два!