Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка - Милинд Леле

Мои исследования показывают, что в дальнейшем роль ситуативных монополий будет расти до тех пор, пока они полностью не вытеснят классические монополии, основанные на владении активами. Иными словами, поиск монопольных ситуаций приобретет такое же (или даже большее) значение, как и разработка новых технологий и продуктов, создание сильных брендов и снижение затрат. Это кардинальное изменение в сфере бизнеса пока осознали лишь немногие менеджеры.

На протяжении нескольких поколений руководители бизнеса направляли свои усилия на создание уникальных активов, которые, как они надеялись, обеспечат компании устойчивое конкурентное преимущество. Эти люди пытались захватить контроль над ограниченными природными ресурсами или удобными торговыми площадками. Они старались сформировать сильные бренды, рассчитанные на массовый рынок. Они разрабатывали уникальные продукты и фирменные технологии. Они строили огромные заводы, чтобы добиться эффекта масштаба. Ими владела всепоглощающая страсть к повышению результативности операций, призванных сократить затраты.

Порой такого рода активы помогали создавать монополии и соответственно получать очень большие прибыли. В 1950-х и 1960-х годах компания Sears стала образцовым брендом розничного магазина для массового покупателя. Это произошло во многом благодаря принадлежащей компании недвижимости в бурно развивающихся пригородных зонах США. Компания Compaq вошла в список крупнейших компаний Fortune 500, выпустив ряд новаторских продуктов. Hertz и Avis разрослись до огромных размеров и сумели выстроить сильные бренды. Крупные авиакомпании – United American и Delta – разработали особые схемы маршрутов и привлекли таким образом большое количество клиентов.

Сегодня, когда конкуренция во всех отраслях растет, монополии, основанные на владении активами, теряют способность приносить высокие прибыли. Тем не менее в тех же самых условиях, сталкиваясь с такой же острой конкуренцией в тех же самых отраслях, компании, обладающие ситуативной монополией, процветают.

В то время как Sears борется за выживание, Wal-Mart продолжает расти: ее годовой товарооборот недавно превысил $250 млрд. В мире персональных компьютеров Dell пожирает конкурентов и увеличивает свою долю на рынке. Compaq, который еще вчера был образцовым брендом, канул в Лету. Enterprise RentA-Car принадлежит крупнейший парк автомобилей в Северной Америке, и, видимо, это самая прибыльная компания в отрасли. А Southwest и JetBlue стали авиакомпаниями более прибыльными, чем крупнейшие игроки отрасли.

Причина «смены караула» заключается в новой конкуренции, то есть в серьезных экономических изменениях, произошедших за последние 150 лет со времен промышленной революции. Буквально все меняется быстро, неожиданно и часто совершенно непредвиденным образом.

Глобализация открывает обширные новые рынки и создает множество новых мощных конкурентов. Она обеспечивает распространение навыков, производственных процессов и технологий по всему миру, что значительно облегчает компаниям в любом уголке земного шара легальное и нелегальное копирование особенностей продукта, дизайна и технологий. Покупатели, обладающие властью на рынке, снижают цены и трансформируют стоимостные соотношения во многих отраслях – в этом им помогают поставщики из Китая, Индии, Бразилии и других развивающихся стран, работающие с низкими затратами. Наконец, беспрецедентным образом меняются потребности покупателей, чему способствует старение населения на Западе и появление огромного количества молодых потребителей на Востоке.

В такой нестабильной среде традиционные монополии, основанные на владении активами, оказываются в крайне невыгодном положении. Чтобы создать бренд, разработать новый продукт или выйти на рынок с новой технологией, требуется время. А пока бренд, продукт или технология будут разработаны, ситуация в отрасли, конкурентная среда и потребности покупателей могут измениться. Традиционная компания, которая ориентируется исключительно на активы, похожа на большого, неуклюжего судью матча по американскому футболу, неожиданно оказавшегося на обычном футбольном поле. Он не знает правил, не способен оценить острые моменты, а его гигантские размеры и брутальная сила – это скорее недостатки, чем достоинства. Неудивительно, что новые условия конкуренции губительны для монополий прошлого.

Возьмем, например, Kodak. В течение почти столетия эта компания, собственно, была главным производителем фотопленки в США. Она контролировала технологию и располагала колоссальным преимуществом благодаря эффекту масштаба и своему бренду. Большинство американцев (да и многие другие потребители во всем мире) не знали никакой другой фотопленки, кроме упакованной в ярко-желтую картонную коробочку пленки Kodak.

В последние пятнадцать лет монополия Kodak, основанная на владении активами, оказалась подорванной. Прежде всего на рынок США вышла компания Fuji, в результате чего возникла ценовая конкуренция. Fuji коренным образом отличалась от традиционных конкурентов Kodak – Agfa-Gevaert, Ilford, GAF и Polaroid. Как и Kodak, Fuji была вертикально интегрированной компанией, использующей передовую технологию. К тому же она обладала преимуществами, связанными с громадным привлекательным национальным рынком. У нее было то, чего не было у Kodak: связи с ведущими производителями фотоаппаратов. Эти активы сделали Fuji куда более грозным соперником, чем те, с которыми Kodak имела дело до сих пор.

В результате традиционные каналы сбыта Kodak – магазинчики на углу и магазины фототоваров – начали уступать позиции розничным сетям, таким как Walgreens, Kroger, Publix, а впоследствии и Wal-Mart. Это повлекло за собой дальнейшее снижение цен и падение прибыли Kodak. Завершающим ударом стало появление в конце 1990-х годов цифровой фотографии: она обесценила традиционную модель бизнеса Kodak, основанную на продаже и обработке пленки и печатании фотографий. Kodak нечего было положить в цифровую «копилку». У нее не было ни какого-либо уникального программного обеспечения, ни опыта производства цифровых аппаратов, ни запатентованных продуктов вроде фотоэлектронных преобразователей и других электронных устройств, представляющих ценность для других участников рынка цифровой фотографии. И теперь Kodak отчаянно пытается понять, как зарабатывать деньги в условиях новой конкуренции.

Глобальная музыкальная индустрия – еще один пример того, как новые условия конкуренции подрывают монополии прошлого. В 1999 году музыкальная отрасль была на гребне успеха. Выручка и прибыль росли начиная с 1980 года, когда на рынке появились аудио-CD и объем продаж достиг рекордной величины ($41 млрд). В июне 1999 года студент Северо-восточного университета Шон Феннинг разработал электронный сервис, позволяющий скачивать музыку, – Napster.

С тех пор музыкальный бизнес изменился. Потребители осознали, что лучше самому записать диск, потратив на это $1, чем покупать его за $16,95 (и это без учета гонораров авторам и исполнителям). Они также заметили, что благодаря сервису могут скачивать именно те две-три песни из альбома, которые им действительно нравятся, в то время как на готовом диске всегда есть десяток ненужных мелодий – «балласта». А так как Интернет позволял меломанам с легкостью обмениваться музыкальными произведениями, они неожиданно получили стимулы и возможность обойти монополию звукозаписывающей отрасли. В результате мировой объем продаж музыкальной продукции за четыре последних года значительно снизился: в 2003 году он составил $31 млрд, то есть на 20 % меньше рекордного уровня 1999 года. Норма прибыли также упала, произошла консолидация ряда ведущих студий звукозаписи, а некоторые музыкальные магазины объявили о банкротстве.