Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

При проведении формального обзора не будет сюрпризов, если затруднения в выполнении работы выявляли и разрешали тогда, когда это следовало делать, – по мере их возникновения в течение года. Традиционные оценки зачастую являются всего лишь анализом того, чего оцениваемые достигли к настоящему моменту по сравнению с тем, с чего они начали. Управление эффективностью труда не прибегает к такому статичному и историческому подходу. Истинная роль управления эффективностью труда состоит в предвидении того, что должны сделать работники, чтобы достичь цели своей работы, ответить на новые вызовы, еще лучше использовать свои знания, навыки и способности, достичь соглашения в любых областях, где необходимо улучшить показатели труда, а также того, каким образом следует добиться этого улучшения. Этот процесс также помогает менеджерам улучшить свои руководящие способности, способы давать указания и развивать отдельных сотрудников и команды, за которые они отвечают.

Самая распространенная практика – устраивать обзор раз в год (так поступали 65% респондентов во время опроса, проведенного CIPD в 2003 г.). Дважды в год обзор проводили 27% опрошенных. Эти обзоры непосредственно выливаются в заключение соглашений о показателях труда (на этом же собрании или позднее). Можно было бы утверждать, что подобные официальные обзоры не нужны и что было бы лучше проводить неформальные обзоры в рамках нормальной практики хорошего управления по мере необходимости. Подобные неформальные обзоры весьма ценны, поскольку являются компонентом непрерывного процесса управления эффективностью труда (управления эффективностью труда в течение всего года, которое обсуждалось в предыдущем разделе). Однако в поддержку годовых и полугодовых обзоров следует сказать, что они обобщают выводы, сделанные во время предыдущих обзоров, и являются фундаментом, на котором фирма заключает новое соглашение о показателях труда и создает структуру для проведения неформальных обзоров показателей труда в тот момент, когда в них возникает необходимость.

Критерии оценки показателей труда должны учитывать:

• достижение поставленных целей;

• уровень существующих и применяемых знаний и навыков (компетентность);

• поведение на рабочем месте, влияющее на показатели труда;

• то, насколько поведение соответствует базовым ценностям организации;

• ежедневную эффективность.

Эти критерии не должны быть ограничены несколькими количественными целями, как часто бывает при использовании традиционных схем оценки. Во многих случаях самым важным моментом будет ежедневная эффективность работника и то, насколько выполнение им ключевых задач отвечает стандартам показателей труда. Нельзя считать разумной постановку новых количественных целей для некоторых видов работ каждый год. Поведению, благодаря которому получают результаты, следует уделять не меньше внимания, чем самим результатам.

Обзор можно закончить рейтингом показателей труда.

Существует 12 золотых правил проведения встреч, посвященных обзору показателей труда.

1. Подготовьтесь. Менеджеры должны приготовить список оговоренных целей и свои заметки относительно показателей труда в течение всего года. У них должна сформироваться точка зрения на причины успеха или неудачи; менеджеры должны решить, кого они будут хвалить, какие проблемы с показателями труда следует упомянуть и какие шаги можно было бы предпринять, чтобы решить эти проблемы. Следует также обдумать все произошедшие изменения, поразмышлять о роли отдельных сотрудников, их рабочих и личных целях на будущее. Сотрудники тоже должны подготовиться – идентифицировать достижения и проблемы и быть в состоянии оценить свои собственные показатели труда на конференции. Они также должны отметить любые моменты, связанные со своей работой и перспективами, которые им хотелось бы затронуть во время встречи.

2. Разработайте четкую структуру. Встреча должна быть запланирована таким образом, чтобы охватить все моменты, идентифицированные во время подготовки. Необходимо оставить достаточно времени для полноценной дискуссии – встречи, проводимые в спешке, оказываются неэффективными. Для того чтобы обзор принес максимальную пользу, потребуется час или два.

3. Создайте нужную атмосферу. Успех встречи зависит от формирования неформальной атмосферы, в которой происходит полный, честный, но дружелюбный обмен мнениями. Лучше всего начать с честного общего обсуждения, прежде чем переходить к деталям.

4. Обеспечьте хорошую обратную связь. Людям необходимо знать, как они уживаются. Обратная связь должна базироваться на фактах. Обязательны ссылки на результаты, события, важные происшествия и поведенческие проявления, которые, так или иначе, повлияли на показатели труда. Обратную связь следует представлять так, чтобы люди могли признать и принять ее фактический характер – она должна быть описанием произошедшего, а не суждением. Помимо упоминания областей, где есть возможность совершенствования, следует дать положительную обратную связь по поводу тех вещей, которые человек делал хорошо. Люди с большей вероятностью будут работать над повышением показателей труда и развитием своих навыков, если почувствуют, что этот процесс дает им полномочия.

5. Продуктивно используйте время. Менеджер, делающий обзор, должен удостовериться в понимании, получить информацию и обратиться за предложениями и поддержкой. Нужно выделить время на то, чтобы сотрудники полностью выразили свои взгляды и отреагировали на комментарии менеджера. Встречу рекомендуется проводить в форме диалога двух заинтересованных и задействованных сторон, обе из которых стремятся к позитивному результату.

6. Прибегайте к похвале. При возможности менеджеры должны начинать с похвалы за конкретные достижения, но она должна быть искренней и заслуженной. Похвала помогает людям расслабиться – каждый из нас нуждается в поощрении и признании.

7. Дайте людям выговориться. Это поможет им «выпустить пар» и даст ощущение того, что их честно выслушали. Используйте открытые вопросы (т. е. вопросы, предлагающие человеку подумать над ответом, а не давать ожидаемый отзыв). Это поощряет людей высказываться.

8. Предлагайте дать самооценку. Это позволит взглянуть на ситуацию глазами самого сотрудника и послужит основой для дискуссии – многие люди недооценивают себя. Задавайте вопросы типа:

♦ В чем, на ваш взгляд, вы преуспели?

♦ Каковы, на ваш взгляд, ваши сильные стороны?

♦ Что вам больше/меньше всего нравится в своей работе?

♦ Почему, на ваш взгляд, работа над этим проектом прошла успешно?

♦ Как вы думаете, почему вы не достигли поставленной цели?

9. Обсуждайте показатели труда и не переходите на личности. Обсуждение показателей труда должно базироваться на фактическом материале, а не на мнениях. Всегда ссылайтесь на реальные события или поведение; сравнивайте результаты с заранее оговоренными критериями показателей труда. Людям нужно дать возможность объяснить, почему что-то произошло или, наоборот, не произошло.