Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Программа введения управления эффективностью труда должна учитывать тот факт, что одна из главных причин ее неудачи – это отсутствие заинтересованности, навыков или того и другого у линейных менеджеров. Очень важно заручиться поддержкой со стороны высшего руководства, чтобы они поощряли линейных менеджеров играть эту роль. Для этого процесс должен быть простым (не связанным с бумажной волокитой), а менеджеры – убеждены в том, что потраченное ими время с лихвой окупится с точки зрения улучшения показателей труда. Жизненно важные навыки в заключении соглашений о показателях труда, постановке целей, оценке показателей труда, даче обратной связи и коучинге нужно развивать с помощью формальных тренингов, дополненных коучингом и привлечением наставников.

Великолепный практический совет относительно введения управления показателями труда или внесения существенных изменений в существующую схему дают респонденты компьютерного опроса относительно системы вознаграждения, проведенного в 2005 г.

Наиболее часто (в порядке убывания) упоминалась желательность следующих действий:

• консультировать/привлекать;

• предоставить обучение;

• коммуникация (процесс и польза от него);

• заручиться поддержкой высшего руководства;

• обеспечить и гарантировать соответствие потребностям организации/бизнеса всех заинтересованных сторон;

• стремиться к простоте;

• убедить линейных менеджеров взять дело в свои руки;

• гарантировать четкость целей и процессов;

• контролировать и оценивать;

• подлаживаться к культуре;

• тщательно планировать и готовиться;

• подлаживаться под другие процессы ЧР;

• запустить пилотную схему;

• прояснить связь с вознаграждением;

• воспринимать как бизнес-процесс;

• реалистично относиться к размаху и скорости изменений;

• определить ожидания в отношении показателей труда;

• издать приказ о проведении этого процесса.

• Вы никогда не сможете обеспечить достаточный уровень коучинга/обучения и для персонала, и для линейных менеджеров. Сколько бы вы ни рассказывали о новых изменениях, этого всегда будет мало.

• Этот процесс следует считать бизнес-процессом, а не процессом ЧР.

• Стремитесь к простоте; сосредоточьтесь на качестве процесса, а не на его дизайне (хотя дизайн должен подходить организации).

• Убедите всех менеджеров в важности процесса; удостоверьтесь в том, что они обладают пониманием и навыками, необходимыми для осуществления этого процесса. Добейтесь принятия этого процесса и подгоните его под конкретные нужды организации. С самого начала добейтесь поддержки ключевых заинтересованных сторон, например профсоюзов, и убедите их работать по этой схеме вместе с вами. Согласуйте общие цели и руководящие принципы со всеми, кого они касаются. Постоянно информируйте сотрудников и удостоверьтесь в том, что ваше послание дошло до всех них.

• Четко понимайте, почему вы это делаете и какие цели преследуете. Включите остальных сотрудников в дизайн схемы. Внятно доведите до сведения людей цель и т. д.

Наиболее часто (в порядке убывания) упоминалась нежелательность следующих действий:

• не сводите все к заполнению бесконечных анкет;

• не старайтесь все усложнять;

• не бросайтесь очертя голову в новую систему;

• не недооценивайте количество времени, которое вам потребуется на введение системы;

• избегайте постоянных изменений системы;

• не считайте, что менеджеры обладают необходимыми навыками;

• не связывайте систему с зарплатой;

• не подражайте слепо другим;

• не пренебрегайте коммуникацией, консультациями и обучением;

• не считайте, что все жаждут введения этой системы.

• Не надейтесь, что сотрудники будут прыгать от радости, обнаружив, что вы тем или иным способом критикуете их работу. Начните менять процесс управления: думайте о том, как работают ваши сотрудники, а не как они должны работать в соответствии с вашими предположениями.

• Не считайте, что то, что выглядит для вас, как менеджера по ЧР, очевидным и логичным, будет казаться точно таким же для остальных менеджеров и персонала. Не говорите на жаргоне ЧР; очень педантично подчеркивайте различия между «управлением эффективностью труда» и «оценкой» или между «личным планом развития/обучения» и «планом профессиональной подготовки». Будучи специалистами по ЧР, мы можем почувствовать тонкие различия и нюансы этих понятий – остальным людям говорить об их различии просто бессмысленно.

• Не превращайте это в процесс заполнения анкет – менеджеры должны верить в то, что эта система принесет выгоду, иначе она не будет работать.

• Не ввязывайтесь в длительный и сложный процесс – он превратится в скучную обязанность, а не важное упражнение.

• Отдел ЧР не должен брать на себя инициативу в этом деле – это модель совершенствования бизнеса, поэтому ею должен управлять бизнес.

• Не исходите из того, что у менеджеров есть необходимые навыки для честного и беспристрастного управления эффективностью труда, не начинайте эту инициативу без четких целей и поддержки уважаемых ключевых фигур организации, попридержите маховик, пока не закончатся обсуждения и обучение.

• Не надо недооценивать объем предстоящей работы!

• Не ждите, что схема сработает быстро. Потребуется несколько лет на то, чтобы управление эффективностью труда стало частью этики организации.

Оценка «360 градусов» – относительно новое явление в управлении эффективностью труда, хотя интерес к ней все возрастает. По результатам исследования, которое осуществили Армстронг и Барон для IPD в 2003 г. (Армстронг и Барон, 2004), ее применяют только 11% организаций. Но электронный опрос, проведенный в 2005 г., выявил, что уже 30% организаций пользуется этим видом обратной связи. Эта глава начинается с определения оценки «360 градусов». Затем описывается, как ее используют, обсуждаются ее преимущества, недостатки и методы внедрения.

Уорд (1995) определяет оценку «360 градусов» как «систематический сбор данных о показателях труда отдельного работника или группы, полученных от ряда заинтересованных лиц, и передачу их обратно».