Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

РИСУНОК 34.2

Профиль обратной связи «360 градусов»

Некоторые программные продукты, разработанные внутри организаций, представляют данные обратной связи значительно подробнее.

Обратная связь часто бывает анонимной, ею может воспользоваться работник (чаще всего), менеджер работника (реже) или они оба. Некоторые организации не соглашаются на то, чтобы обратная связь была анонимной. Будет она анонимной или нет, зависит от организационной культуры – чем более открыта культура, тем вероятнее, что источник обратной связи будет открыт.

Действие обратной связи зависит от целей, которые ставит перед собой организация: развитие, аттестация или оплата. Если первоочередная цель – развитие, можно предоставить действовать работникам, обратная связь будет частью планов личного развития, но если это планирование, стоит распределить обязанности между работниками и их менеджерами, если и те и другие имеют доступ к этой информации. Даже если данные передаются только работнику, их можно обсудить на встрече, посвященной обзору показателей труда, с тем чтобы составить совместные планы.

Чтобы разработать и осуществить оценку «360 градусов», необходимо предпринять следующие шаги:

1. Определить цели – важно точно определить, чего мы ожидаем от оценки «360 градусов». Необходимо четко и ясно выразить, в какой степени она будет связана с личным развитием, аттестацией или оплатой.

2. Принять решение о реципиентах – решить, кто должен находиться на стороне получателя обратной связи. Кого она в конечном итоге охватит, можно указать после пробной программы.

3. Принять решение о том, кто будет предоставлять обратную связь: менеджер работника, непосредственные подчиненные, члены группы, другие коллеги, внутренние и внешние потребители. Следует решить, должны ли персонал отдела ЧР или внешние консультанты помогать менеджерам в использовании обратной связи. Затем необходимо будет принять решение о том, должна ли обратная связь быть анонимной или нет (обычно должна быть).

4. Принять решение о том, какие аспекты работы и поведения обратная связь будет затрагивать, – это может соответствовать существующей модели компетенций или принимать форму списка тем для развития. Определенно, модель должна соответствовать культуре, ценностям и типу выполняемой работы в организации. Однако список тем или вопросов, представленных в готовой компьютерной программе, может быть приемлемым; по крайней мере, с него можно начать.

5. Решить, каким образом данные будут собираться, – можно разработать опросный лист в организации или адаптировать тот, который предоставят консультанты или поставщики программного обеспечения, и позднее внести в него изменения, чтобы сделать его более подходящим для конкретных условий.

6. Принять решение об анализе и о том, в каком виде данные будут представлены, – это тоже решение относительно собственной разработки программного обеспечения или использования готовой программы. Большинство организаций, желающих применять обратную связь, покупают готовую программу у консультанта или программиста. Однако нужно помнить, что по возможности она должна быть проста.

7. Составить план программы первичного осуществления – желательно провести пробный процесс, предпочтительно – на высшем уровне или среди менеджеров отделов и подразделений. Пробную программу необходимо начать со следующего: сообщить ее участникам, какие цели преследует обратная связь, как она будет работать и какую роль в этом будут играть они. Следует четко и ясно выразить, почему она полезна, и, насколько возможно, устранить любые опасения сотрудников. Необходимо также провести обучение о предоставлении и получении обратной связи.

8. Проанализировать результаты пробной программы – следует проанализировать реакции участников на пробную программу и внести изменения в процесс, компьютерную программу и обучение.

9. Составить план и провести полную программу – сюда следует включить инструктаж, распространение информации, обучение и поддержку со стороны отдела ЧР и, возможно, внешних консультантов.

10. Контролировать и оценивать – контроль должен быть постоянным, и особенно тщательно следует следить за первым опытом применения обратной связи. Может оказаться, что обратная связь вызывает тревогу и стресс или приносит мало практической пользы с точки зрения развития и повышения показателей труда по сравнению с количеством приложенных усилий.

Исследование, проведенное группой управления показателями труда в 1997 г. (не опубликовано), показало, что, по убеждению респондентов, результатом применения оценки «360 градусов» являются следующие выгоды:

• Работники получают более широкое, чем раньше, представление о том, как их воспринимают другие.

• Расширяются компетенции и возрастает их значимость.

• Высшее руководство лучше осознает, что у него тоже есть потребность в развитии.

• Обратная связь с высшим руководством о показателях их работы становится более достоверной.

• Признается принцип множественности заинтересованных лиц как меры показателей труда.

• Поощряется более открытая обратная связь – новые идеи.

• Укрепляются компетенции, которые требуются организации.

• У высшего руководства формируется более ясное представление о реальной ценности работника (хотя существует склонность к некоторому эффекту «ореола»).

• Для сотрудников проясняются решающие аспекты выполнения работы.

• Обратная связь становится более открытой и дает работникам более полное представление о показателях труда, чем они имели раньше.

• Выявляются ключевые сферы развития конкретного работника, отдела и организации в целом.

• Раскрываются сильные стороны, которые могут служить самым большим преимуществом организации.

• Обратная связь дает всестороннее представление о показателях работы отдельного работника, группы или организации и о об их сильных и слабых сторонах.

• Повышается самосознание руководящих работников и их понимание того, как они лично влияют на других – положительно или отрицательно.

• Поддерживается атмосфера постоянного совершенствования.

• Улучшается атмосфера в фирме/повышается моральное состояние.

• Обратная связь заставляет линейных менеджеров обсуждать вопросы развития. Развитие оказывается в центре «повестки дня».