Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток

Поэтому нетрудно представить мое удивление, когда однажды днем, разговаривая по телефону с Джеком, я вдруг услышала, что в трубке настала глухая тишина.

Я позвонила Розанне, его помощнице, чтобы сказать, что нас разъединили.

— Нет, не разъединили, — ответила она. — Джек повесил трубку.

Что-что?

— Говорит: пусть почувствует на себе, каково это — проводить с вами рабочие совещания, — пояснила Розанна. — У вас, говорит, все как-то слишком внезапно.

Я побрела к нему в кабинет как оплеванная.

— Сперва нужно как следует в этом повариться, — припечатал Джек со своей хитрющей ухмылочкой. — Потрать время, разберись в людях. Из какого они теста, к чему они стремятся. Убедись, что они за тебя.

И до меня вдруг дошло, о чем он. Мое рвение во что бы то ни стало сделать все запланированное — в сочетании с моей застенчивостью — создавало впечатление, что я резко обрываю разговор и держусь отстраненно. Я начинала каждое совещание словно высовывала голову из дупла. А потом, убедившись, что все под контролем, засовывала ее обратно. Мои коллеги не знали, что обо мне и думать (это мягко говоря), а я не давала им возможности получше меня узнать.

Иногда я мысленно морщусь от стыда: это какое же я производила впечатление! А сколько у меня ушло времени, чтобы научиться вести себя как следует… Даже сейчас я временами забываю следовать этому совету Джека. Но я научилась не только «вариться в этом», но и наслаждаться общением. Уметь ладить с людьми и находить на них время не менее важно, чем выполнять все, что запланировано на день. Как говорится, тише едешь — дальше будешь.

Конец эпохи

Мою работу с Джеком венчало серьезнейшее поручение: мне предстояло руководить публичными мероприятиями по случаю передачи власти одного гендиректора GE другому.

Топ-менеджеры компании часто переходят из одного подразделения в другое, поэтому идея преемственности — на всех уровнях — своего рода пунктик GE. Но смена главы компании превращала этот пунктик в натуральное помешательство. Джек всегда подчеркивал, как важно качество работы и конкурентоспособность. Поэтому он хотел, чтобы компания провела максимально публичное состязание между несколькими кандидатами, причем прекрасно понимал, что проигравшим придется уйти из компании. Он решил столкнуть претендентов лбами, да так, чтобы искры летели. Ему было надо, чтобы они показали характер. И чтобы они вели себя как профессионалы — даже сражаясь друг с другом не на жизнь, а на смерть.

Кандидаты отсеивались один за другим, и под конец их осталось трое: Джефф Иммельт, почти двухметровый гарвардский выпускник, когда-то игравший в футбольной команде своего колледжа, Боб Нарделли, возглавлявший GE Power Systems и прозванный Маленьким Джеком за свое сходство с главным Джеком; а также Джим Макнерни, бесподобно руливший GE Aircraft Engines и казавшийся наиболее вероятным претендентом на такой «представительский» пост. А я несколько лет режиссировала этот публичный спектакль. Бизнес-репортеры то и дело названивали, чтобы выведать, на чьей стороне перевес в этих скачках. Джек не собирался раскрывать карты раньше времени, и царило невыносимое напряжение.

А потом, когда Джек уже готовился объявить имя своего преемника, он высмотрел на рынке потенциальное приобретение, призванное упрочить его наследие: компанию Honeywell. Джек уже давно на нее заглядывался, и, прослышав, что в United Technologies поговаривают о слиянии с ней, он тут же отправил руководству Honeywell факс с предложением о покупке.

Джек сумел оттеснить United Technologies и получил от Honeywell осторожное предварительное согласие на сделку суммой 45 миллиардов. Рассказав мне об этом, он распорядился: «Готовься объявить, что мы сделали им предложение. Кстати, я попросил наш совет директоров пока не менять состав, надо спокойно довести дело до конца». Honeywell должна была стать самым крупным приобретением GE в истории — на тот момент. Такой кусок еще попробуй проглоти… особенно если ты новый гендиректор.

Строго соблюдая военную тайну, Джек решил подвести итоги в самом конце ноября, в уик-энд после Дня благодарения, когда вся Америка готовит, пирует, устраивает семейные сборища. Накануне Дня благодарения Джек позвонил в правление совета директоров GE и объявил, что в пятницу планирует устроить телефонное совещание и все должны быть в сборе.

А потом, в воскресенье, он сел в Бока-Ратоне на самолет GE и велел пилоту, к его немалому удивлению, лететь в дождливый Цинциннати. Куда именно в Цинциннати — пилоту оставалось лишь гадать, Джек молчал до последнего. После приземления Джек с ходу огорошил Джима Макнерни: в кресло гендиректора сядет другой.

Затем он приказал сбитому с толку пилоту лететь в еще более промозглый Олбани, где объявил Бобу Нарделли, что и тот выбывает из гонки.

После этих двух труднейших деловых встреч в своей жизни — нелегко сообщать коллегам (и, чего уж там, друзьям), что их карьера в GE завершена, — он направился в Нью-Йорк, чтобы обрадовать Джеффа Иммельта. Да, новым гендиректором General Electric было решено назначить именно его. Он успешно развивал здравоохранительное подразделение компании, вывел на рынок целый ряд новых продуктов, и чашу весов в сторону Джеффа склонило его внимательное отношение к нуждам потребителей, так необходимое GE на тот момент.

Пресс-конференция «Джек-и-Джефф», где было объявлено, что компанию возглавит Иммельт, проходила в принадлежащей NBC «Студии 8H» — той самой, откуда выходило в прямой эфир шоу Saturday Night Live («Субботний вечер»). В полном согласии со стилем GE мы распиарили это дело так, как будто выбрали нового папу римского.

Джек продлил свои полномочия лишь на год: все-таки его методы безнадежно устаревали, и это становилось опасным.

Когда в начале 1981 года Джек стал председателем совета директоров и гендиректором GE, ее рыночная капитализация составляла 13 миллиардов долларов. А в 2001-м, когда он ушел в отставку, корпорация стоила уже около 400 миллиардов. Джек покупал компанию за компанией (особенно в сфере финансовых услуг), стремясь, чтобы доходы GE продолжали неуклонно расти — это и обусловило финансовый успех GE. Он приучил корпорацию к грамотной финансовой деятельности. Собственно, у GE издавна имелось подразделение финансовых услуг GE Capital, которое помогало потребителям и промышленным клиентам финансировать приобретаемую у GE продукцию. Джек пытался охватить как можно больше секторов — ипотека, автокредитование, кредиты на приобретения водного транспорта… В 2001 году общая стоимость активов GE Capital достигла 371 миллиарда долларов. На пике успеха подразделения его прибыль составляла больше половины общей прибыли GE. И тогда Джек воспользовался балансом GE Capital для приобретения компаний, которые можно было бы потом легко продать, чтобы компенсировать недостаточные доходы промышленной части корпорации. Это сработало, и Джек смог обеспечить обещанный рост показателей — квартал за кварталом, год за годом. GE становилась гордостью Уолл-стрит, а ее рыночная капитализация вроде бы неуклонно росла.

Да, постоянные приобретения и финансовые услуги значительно увеличивали общую прибыль GE и стоимость ее акций, однако это вынуждало компанию то тут, то там сокращать издержки. Чтобы соответствовать требованиям Джека, все строже урезавшего бюджет, руководство GE сокращало расходы на исследования и разработки, да и от рискованных новых секторов старалось держаться подальше. Компания, которая некогда вывела на рынок электрическую лампочку, рентгеновский аппарат и небьющийся пластик, чем и снискала себе славу, уже давно ничем не удивляла.