Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток

Каждому из нас есть к чему стремиться, каждый может прыгнуть выше головы — хоть линейный менеджер, хоть сам гендиректор. Поймите, что вам следует подтянуть, и начните над этим работать — пока перед вами прямо из-под земли не выросла проблема, пока вы не согнулись под непосильной ношей, потому что вам не хватило знаний или умений. Помните: если вам пришлось обратиться за профессиональной помощью — это не приговор. Это всего лишь шаг вперед — шаг к своему новому «я».

Наконец настало 7 сентября 2001 года, и Джефф Иммельт — человек, который впоследствии сделается олицетворением нового образа мыслей, так необходимого GE, — стал девятым председателем совета директоров и генеральным директором в истории General Electric.

Мало какие бизнес-события в мире освещались так широко, как смена власти у нас в компании. В GE Capital ходила тогда поговорка: «Деревья растут вверх». И это было похоже на правду. Мы, компания с высочайшей рыночной капитализацией на планете, стремились ввысь — и были уверены, что так будет и впредь. Мы были готовы ко всему. Во всяком случае нам так казалось.

Всего через четыре дня мир, каким мы его знали, рухнул.

Хаос вознаграждает смелых

Итак, 7 сентября 2001 года Джефф Иммельт стал девятым председателем совета директоров и генеральным директором в истории General Electric.

Несколько дней спустя, во вторник 11 сентября 2001 года, мы вместе с остальными сотрудниками управления коммуникаций с утра (а утро было чудесное, почти безоблачное) уселись перед нашими офисными телевизорами. Мы ждали появления Джека в программе «Сегодня»: он должен был презентовать автобиографию «Мои годы в GE»[1] — само собой, будущий бестселлер. А Джефф Иммельт находился в Сиэтле. Время там было более раннее, и он вовсю потел на гостиничном тренажере StairMaster.

Около девяти утра в здание Всемирного торгового центра врезался первый самолет. В ту же минуту стало ясно: это преднамеренная атака. Все наши планы, мечты, надежды на будущее — все мгновенно пошло прахом.

Мы тут же переключились в кризисный режим, как и большинство компаний: начали выяснять, все ли в порядке с нашими сотрудниками (увы, двоих мы потеряли), выходить на связь с клиентами. Теракт стал огромным ударом по авиационным и финансовым подразделениям GE, которые производили авиадвигатели и занимались авиационным лизингом. На несколько дней по всей стране запретили полеты. Сами собой возникали вопросы об авиационной безопасности, о страховой ответственности, о кредитных рейтингах.

Всего четыре дня, как Джефф встал у руля, а мы уже заплыли на территорию, которой нет на картах. Когда бушует ураган, поневоле хочется пригнуться. Может показаться, что почти все вышло из-под контроля, — кроме разве что воображения и способности действовать решительно. В таких случаях нельзя прятаться за чужими спинами — надо брать все на себя.

А между тем мы пытались хоть немного облегчить чужую боль перед лицом катастрофы: отправили необходимую медицинскую технику в нью-йоркские больницы, предоставили трансформаторы энергетической компании Consolidated Edison. Джефф позвонил Руди Джулиани, мэру Нью-Йорка, и от имени GE пожертвовал 10 миллионов долларов пожарным и медикам, которые первыми прибыли на место теракта. И я решила, что GE должна сказать во весь голос: «Да, мы никогда этого не забудем — но мы готовы дать отпор и строить заново. Люди растеряны и разобщены — значит, нужно зажечь маяк».

Устраивать рекламные или маркетинговые акции было попросту совестно. Компании всеми силами отводили от себя подозрения в попытках нажиться на трагедии. Но я была уверена: если мы покажем, что нас не сломить, люди найдут в этом некое утешение. И я отправилась к Джеффу с предложением — надо как-то себя проявить. Времени на подготовку кампании для телевидения и радио у нас не было — оставались газеты. Риск все же был велик, но я была уверена, что дело того стоит. «Нам нужна газетная реклама, чтобы как-то приободрить наших сотрудников и клиентов, — доказывала я Джеффу. — Надо так и сказать: “Мы сильнее”. Люди боятся. Им хочется услышать, что все будет хорошо».

Для большинства людей Джефф Иммельт был темной лошадкой. О нем было известно, что ему 45 лет, вырос он в Огайо, где играл в футбол, что он гарвардский выпускник, а его отец всю жизнь проработал в GE инженером — и что он буквально на днях стал преемником «гендиректора века». Джефф тогда не отличался лощеными манерами: он частенько расхаживал в рубашке со слишком легкомысленно расстегнутым воротом и имел привычку называть всех (кроме меня, уж не знаю почему) уменьшительным именем: Джим у него был Джимми, а Билл — Билли, словно мы не в GE, а в раздевалке при спортзале. Но зато он всегда оставался собой — я таких людей, пожалуй, больше и не встречала.

И инвесторы, и по меньшей мере половина акул Уолл-стрит сомневались, по плечу ли ему эта задача. Но я, как и все, кому посчастливилось с ним работать, знала, что он мыслит трезво и расчетливо — в духе шести сигм (впрочем, иначе Джек Уэлч и на пушечный выстрел не подпустил бы его к заветному начальственному креслу), но при этом не обделен и более «человеческими» талантами: сочувствием, способностью говорить и слушать, да и вообще ладить с людьми, особенно с клиентами. Должно быть, этому он научился еще в молодости — начинал Джефф в маркетинге и продажах. И он твердо верил в силу коммуникаций — и в силу слова как инструмента лидера. Инструмента, способного менять мир к лучшему.

Когда я сказала, что хочу сделать какую-нибудь «эпичную» рекламу, он поинтересовался, готова ли я расхлебывать неизбежные последствия. И когда я ответила, что да, он махнул рукой: «Тогда валяй». Как футбольный тренер, который на последней минуте командует навал на ворота.

Уломать BBDO, наше рекламное агентство, оказалось куда труднее, чем Джеффа. Они уже 80 лет работали на GE и полагали, что в силу своих былых заслуг имеют право решать, что лучше для компании. И они были не в восторге, что эта заносчивая мадам — то есть я — теперь стала, в сущности, их начальницей. Когда я позвонила команде Фила Дьюзенберри сообщить, что нам нужно дать в газету рекламный материал о единстве и силе духа, эти люди обдали меня безразличием, словно помоями. «Да не беспокойтесь, завтра же покажем наброски», — уверял меня их представитель по работе с клиентами (соврал, кстати). И когда я наконец получила от BBDO обещанное, мне с первого взгляда стало ясно: халтура как она есть.

Знаете, я не люблю орать. Я говорю ледяным тоном и очень тихо, когда злюсь. Но когда мне принесли эту ересь, я все же несколько повысила голос.

— Люди перепуганы, — доказывала я. — Они хотят, чтобы им дали надежду. А вы мне суете какую-то корпоративную штамповку.

В конце концов я сказала Филу: «Просто шлите мне все, что у вас есть». Я всегда так делаю: прошу людей показать мне и то, что постеснялись показывать, спросить о том, о чем побоялись спросить. Рекламщики заваливали меня файлами с вариациями на одну и ту же тему: красивенькие картинки и унылые слоганы. Я копалась в этом мусоре со все возрастающим отчаянием, как вдруг мне на глаза попался простенький карандашный эскиз — и заставил меня замереть. Я даже улыбнулась — кажется, впервые за вечность. «Вот она, надежда, — подумала я. — Вот она, сила».