Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса - Питер С. Керо

Многие сверхосторожные лидеры – чуткие, дружелюбные люди с сильными моральными принципами. Они настолько беспокоятся о своей компании и людях, там работающих, что не хотят совершить какую-либо ошибку, способную навредить акционерам или сотрудникам. Это не означает, что «хорошие парни» неспособны прийти к финишу первыми. Это означает лишь то, что они должны сознавать возможные отрицательные последствия своих лучших побуждений. Стремление к чрезмерной осторожности может быть в высшей степени оправданным в некоторых ситуациях, но оно может превратиться в деструктор, когда станет помехой в принятии решений.

Крис Гэлвин, глава компании Motorola, по общему мнению, – замечательный человек. Он сообразителен, дружелюбен, хорошо знает бизнес, делится ответственностью с подчиненными и пользуется их уважением. Однако когда дело доходит до крупных решений, он начинает колебаться. Хотя он открыто выражает несогласие с людьми, упрекающими его в нерешительности, и приводит убедительные доказательства своей осмотрительности, есть заметные признаки того, что ему трудно давать отмашку. Долгое время он действовал недостаточно быстро, чтобы обуздать растущие расходы компании. Он тратил месяцы и даже годы на поиски надежной замены для руководителей, покинувших ключевые посты. Он медлил с выводом на рынок новых продуктов, позволив конкурентам обойти компанию Motorola в ключевых для нее секторах рынка. За последние годы Motorola потеряла значительную долю рынка, и есть большие сомнения, что компания когда-нибудь сумеет вернуть себе утраченное лидирующее положение.

Сложность этого деструктора в том, что лидеры могут привести массу доводов в пользу того, чтобы «подождать и посмотреть» или «проанализировать все данные». В одном из интервью Гэлвин сказал, что он мог бы принимать решения быстро, если бы у него «были ответы на все вопросы». В нынешнем окружении, а в особенности в той отрасли, где действует Motorola, скорость является настолько критическим фактором, что зачастую нет времени даже на то, чтобы просто выслушать все вопросы – не говоря уж о том, чтобы найти на них ответы. Понятно, что Гэлвина беспокоили те риски, которые возникнут, если начать действовать, не располагая всеми сведениями. С другой стороны, за прошедшие несколько лет Motorola была вынуждена сократить 26 000 рабочих мест – весьма болезненный шаг для того, кто получил компанию в наследство[15]. Насколько хуже обернулась бы ситуация, если бы он принимал решения быстрее? В конечном итоге Motorola приступила к масштабным преобразованиям, которые, возможно, изменят положение дел к лучшему в ближайшие годы.

Если сверхосторожность – ваш деструктор, вам следует знать об одном простом выводе, который подтверждают практически все руководители, проводившие радикальные преобразования, реструктуризации и другие изменения: было бы здорово, если бы они начали действовать раньше и двигались быстрее. Все те факторы, которые тормозили их, представляются незначительными при взгляде назад. Они сознают, что могли бы сделать больше, если бы просто решительнее защищали свои взгляды и настаивали на изменениях. Наши клиенты часто говорят о том, сколько ценного времени они упустили из-за смутных опасений, и о том, что, будь у них возможность вернуться назад, они действовали бы гораздо быстрее, чтобы сделать то, что следовало.

Мы рассказываем все это не для того, чтобы оправдать безрассудные решения или убедить вас в нереальности рисков, – но для того, чтобы помочь вам совершить те шаги, которые позволят справиться с этим деструктором.

В своем исследовании дисфункциональных аспектов лидерства профессор Роберт Хоган приводит в качестве примера директора ЦРУ Джеймса Энглтона, который был убежден в том, что в его организацию проник шпион. Энглтон наводил ужас на компанию, подозревая всех и каждого. Его действия и решения погрузили управление в атмосферу нервозности и подозрительности, которая наносила урон работе и подрывала моральный дух. В конце концов из-за своей разрушительной политики он был уволен.

Интересно, что подозрения Энглтона оказались обоснованными: позже выяснилось, что в ЦРУ действительно внедрился шпион (Олдрич Эймс). Правота, однако, не всегда предотвращает катастрофу. Когда вы не в состоянии управлять своими разрушительными побуждениями, ваша правота уже не имеет значения.

Ричард Никсон – лидер, известный своей недоверчивостью[16]. Хотя считать это единственным фактором его краха было бы упрощением, недоверчивость, безусловно, внесла в поражение свой вклад. Подозрительность заставила его вести запись разговоров на пленку; она привела к созданию «черного списка» политических противников; она подтолкнула его к противозаконным методам сбора информации об оппонентах и помешала ему сформировать союзы, которые помогли бы ему добиться большего.

То, что в сегодняшнем окружении руководители становятся жертвами этого деструктора, не вызывает удивления. В наши дни вокруг много подозрительного. Когда скандалы, связанные с учетом и финансами, наносят колоссальный ущерб множеству компаний, а закон требует от их руководства ежеквартально ручаться за достоверность финансовых отчетов, стоит ли удивляться тому, что генеральные, финансовые директора и другие руководители подвергают внутреннюю финансовую отчетность тщательным проверкам и требуют от остальных всестороннего подтверждения ее точности, прежде чем поставить свою подпись? Судебные иски сотрудников, требования законодательства, потенциальные проблемы с безопасностью продукции, запутанные лицензионные соглашения – в этих условиях было бы странно, если бы люди не беспокоились о том, что что-либо может пойти не так.

Есть, однако, разница между здоровой скептичностью и тотальной недоверчивостью. Первая подразумевает реалистичность и реакцию, отвечающую обстоятельствам и событиям. Вторая связана с неадекватной и безмерной подозрительностью. Постоянная недоверчивость лидера как бы говорит сотрудникам, что им лучше заботиться не столько о своей работе, сколько о прикрытии тылов. Катастрофа происходит потому, что под пристальным и подозрительным взглядом люди отказываются брать на себя риски. Они перестают верить в себя, потому что недоверчивый лидер не верит в них.

Подозрительность – это один из тех деструкторов, которые могут проявляться многими разными способами. В следующем разделе мы покажем это на трех примерах.

Прежде чем мы приведем три следующих примера, важно явным образом отметить, что никто из описанных ниже руководителей не является параноиком в клиническом смысле слова. Они не настолько подозрительны, чтобы постоянно оглядываться через плечо и видеть зреющий заговор в каждой группке работников, куда их не пригласили. Недоверчивость в их поведении проявляется скорее в довольно специфических обстоятельствах – но проявляется в такой степени, что превращается в деструктор.