Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса - Питер С. Керо

Крэйг был президентом подразделения национальной розничной сети. В розничной торговле у него была репутация превосходного оператора: он блестяще балансировал прибыли и убытки, хорошо понимал поведение потребителей, отлично разбирался в вопросах формирования цены, управления запасами и проведения распродаж. Прежде чем принять какое-либо решение, Крэйг придирчиво изучал возможные негативные последствия своего решения и прилагал большие усилия к тому, чтобы избежать их. Его проблемой была слабая команда, которой он сам себя окружил. Есть некоторая ирония в том, что Крэйг прекрасно понимал, насколько важно иметь сильный штат, и всячески старался отсеивать слабых игроков, однако его недоверчивость привела именно к тому результату, которого он так стремился избежать. В его компании была сильная группа, занимавшаяся управлением персоналом, и действовал отлаженный процесс найма и продвижения руководителей. Когда в компании открывались вакансии, Крэйг честно начинал действовать в соответствии с этим процессом, чтобы отобрать кандидатов. Однако, просматривая первоначальный список имен, Крэйг впадал в скептическое настроение. Более того, у него возникало убеждение, что с людьми в списке что-то не так, поскольку он не доверял самому процессу его подготовки. Веских причин для недоверия у него не было – он не видел никаких серьезных проблем, однако спинномозговое чувство подсказывало ему, что список плохой. Почему эти люди оказались в списке? В чем настоящая причина того, что их продвигают наверх? Крэйг откладывал решение о найме или повышении и принимался консультироваться с несколькими доверенными советниками, расспрашивая их о том, кого они порекомендовали бы на эту вакансию. В итоге он часто выходил за пределы принятого в компании процесса кадровых решений и брал на работу или продвигал кого-то из очень маленького пула кандидатов. В ряде случаев людям, которых он нанимал, не хватало навыков или опыта для работы на новой должности. За два или три года показатели подразделения Крэйга ухудшились, поскольку все позиции в его исполнительном комитете оказались довольно быстро заняты доверенными людьми, которые были посредственными исполнителями.

В отличие от Крэйга Сара демонстрировала недоверие не столь явно. Будучи предпринимателем и основателем компании, торгующей по каталогам, Сара относилась к тому типу руководителей, которые изначально считают, что никто в компании не печется о работе так, как босс. Подсознательно она все время искала свидетельства того, что подчиненные отлынивают от работы или действуют, заботясь о своих интересах, а не о благополучии компании. По этой причине Сара часто внезапно появлялась на встречах без предупреждения и дотошно расспрашивала людей о том, почему они предприняли тот или иной шаг. Она негласно расследовала, кто приходил на работу в выходные, как используются телефоны, насколько расходные чеки соответствуют активности компании. Сара тратила изрядную долю времени и энергии на попытки найти оправдания своей подозрительности, а когда продажи по каталогам упали, она тут же увидела в этом доказательство того, что сотрудники расслабились, – ей даже не пришло в голову, что причиной может быть ее неспособность уверенно указать направление и доверить остальным прокладывать путь.

Том, главный юрисконсульт компании из списка Fortune 100, становился крайне подозрительным в стрессовых ситуациях. В обычной обстановке он справлялся с этим деструктором, и его здоровый скептицизм юриста и адвоката работал на благо компании. Но когда ему поручали подготовку договоров для критически важных сделок или когда заключение договора сопровождалось серьезным давлением, он превращал простые вопросы в проблемы, угрожавшие срывом сделки. Все признавали, что Том – превосходный юрист, но подчиненные приходили в бешенство, когда он начинал цепляться к мелочам и подозревать катастрофу за каждым углом. Своим иррациональным страхом перед возможными проблемами Том свел на нет множество сделок, и линейные руководители подразделений стали громко выражать недовольство его деловой хваткой. Пока Том искал тонкую грань между иррациональной подозрительностью и здоровой критичностью, его карьера пошла под откос.

Подозрительность особенно коварна, когда этим качеством обладает первое лицо в компании. Вокруг страдающего подозрительностью генерального директора легко возникает «никсоновская» атмосфера, в которой недоверие, как вирус, передается от одного руководителя к другому, пока не станет общекорпоративным деструктором. В жестко конкурентной среде, где компании должны двигаться быстро, оперировать глобальными категориями и действовать в виртуальном окружении, культура подозрительности нежизнеспособна. Лидер компании, который полностью доверяет только ближайшему кругу – тем, кто «не пришел со стороны, а вырос здесь», либо тем, кто имеет схожую карьерную историю, – в определенной степени сам связывает себе руки. Сегодня недоверчивые лидеры, с одной стороны, имеют возможность использовать технологии, чтобы следить за поведением сотрудников (видеокамеры, запись телефонных разговоров, перлюстрация электронной почты и т. п.), а с другой – нуждаются в том, чтобы полностью доверять другим людям. Есть ирония в том, что чем выше руководитель поднимается в корпоративной иерархии, тем значимее для него необходимость доверять окружающим и полагаться на них. Лидер, выстраивающий многоэтажную конструкцию из драконовских бюрократических правил (беспричинные ограничения на использование личных телефонов, неоправданно строгие наказания за незначительные нарушения правил, расследования, вызванные не соответствующими действительности сведениями о поведении работников) и систематически публично сомневающийся в своих подчиненных, может своими руками создать полноценное самореализующееся предсказание измены в рядах сотрудников.

Вы наверняка слышали эту фразу: «То, что вы параноик, не значит, что вас не преследуют». Время от времени, особенно в определенных профессиональных областях, подозрительность вполне оправданна. К примеру, хорошие юристы по долгу службы обязаны выискивать подвохи и ловушки. Однако когда они начинают поднимать тревогу без всякого повода (как это делал Том), они переступают черту. Приведенный ниже тест 5 поможет вам определить, с какой стороны этой черты вы находитесь.

Тест 5

Недоверчивые лидеры с трудом осознают, что их недоверчивость – деструктор. Источником этой неосознанности во многих случаях служит неспособность воспринимать обратную связь. Коуч, начальник или наставник может откровенно поговорить с ними и объяснить, что их природная недоверчивость создает им серьезные проблемы, однако они склонны отвергать такие выводы, приписывая говорящему какую-либо личную заинтересованность. Вот что ответил один страдающий подозрительностью генеральный директор консультанту, который сказал ему, что его паранойя отталкивает от него других руководителей: «Это все потому, что никто, кроме меня, не способен разглядеть те проблемы, с которыми мы можем столкнуться».