Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке

– А какая игра самая интересная?

– Финальная игра NBА, где на кону звание чемпиона.

Почти все воспринимают игру как «интересную», «увлекательную» и «приносящую удовлетворение», если идет борьба за что-то важное и есть возможность повлиять на исход соревнования. Еще пример: дети любят карточные и настольные игры, которые основаны на везении, а взрослые предпочитают игры, требующие умения, стратегического мышления или развитой памяти. Иными словами, чем сложнее, тем лучше. Конечно, аналогии не идеальны, но спорт и игры помогают понять, что позволяет испытывать радость от работы.

Мой сын, Деннис-младший, играл в американский футбол за свою школу. Был квотербеком. Во время чемпионата Вирджинии, проводившемся среди частных школ штата, я присутствовал на одном из матчей. До конца оставалось шесть минут, а его команда отставала. Я был на грани нервного срыва. Шагал туда-сюда по верхнему ряду трибун и боялся даже смотреть на поле. Однако издалека Деннис выглядел спокойным и уверенным. Он без спешки закончил обсуждение с командой и стал раздавать указания игрокам. Затем отошел для подачи и сделал идеальный крученый пас бегущему ресиверу, что и решило исход игры.

Почему я так нервничал, а сын был спокоен? Ответ прост: он контролировал ситуацию, а я нет. Мяч был у него. Все зависело от его навыков, его действий и его решений. Человек, который контролирует происходящее, получает больше удовольствия, чем тот, кто не способен ни на что повлиять.

Этим и объясняется частое недовольство людей, жалующихся, что их работа сплошной стресс. Я не верю, что от стресса зависит, получаем мы радость от работы или нет. Был ли чемпионат стрессом для Денниса? Да. Уменьшило ли это радость от игры? Нет, совсем наоборот. Как и в большинстве случаев, когда вот-вот наступит развязка, у человека, в определенной мере управляющего ситуацией, стресс обостряет способности и мастерство. Деструктивность стресса кроется в нехватке контроля. Пожалуй, больше всего страдают от него менеджеры среднего звена, загнанные в ловушку между топ-менеджерами, которые не дают им принимать решения, и подчиненными, которые постоянно требуют указаний.

Точно так же я часто слышу жалобы на то, что работа слишком сложная или отнимает много времени. Сомневаюсь, что дело тут в сложности. Вернемся опять к спортивным занятиям Денниса. В летние каникулы перед выпускным классом он в течение восьми недель посвящал три-четыре часа в день бегу, броскам, поднятию тяжестей и просмотру записей игр. Работал упорно, не получая за это ни гроша. Даже не рассчитывал на стипендию в колледже: он уже понял, что его вряд ли возьмут в футбольную команду. Тогда почему он так старался? Мне кажется, ради возможности однажды выполнить решающую пробежку и победный бросок.

В баскетболе, футболе и других играх очень важен еще один фактор – количество очков. Счет – ключ к соревнованию, то, что делает игру захватывающей. Неважно какую – классики, морской бой, балду или футбольный матч за Кубок мира, – мы ведем счет и волнуемся за результаты. Проигрываем иной раз столько же, сколько выигрываем, но по крайней мере можем оценить свои усилия.

«Ну, как вам мои дела?» – любил спрашивать своих избирателей бывший мэр Нью-Йорка Эд Коч. В своей яркой манере он озвучил то, в чем порой нуждаемся мы все. Отклик очень важен для того, чтобы работа была в радость.

Успех, безусловно, увеличивает удовольствие от игры и работы. Однако вопреки тому, что говорят нам, подбадривая, тренеры и руководители, это не значит, что мы должны «выигрывать» постоянно. Несколько лет назад на телевидении шла реклама с баскетболистом Майклом Джорданом. В этом ролике он рассказывал, что со школьных лет и за всю карьеру в NBA участвовал в 4900 матчах. Тридцать девять раз был шанс выиграть игру последним броском – и он промахивался. Радовал ли его баскетбол, хотя он промахнулся эти тридцать девять раз и его команда проигрывала? Несомненно, от победы куда больше радости, чем от поражения. Но я убежден, что наибольшую радость Джордану и другим спортсменам – как и людям у себя на работе – приносит возможность использовать свои способности, когда это действительно востребовано. С точки зрения работающего человека, секрет замечательной работы – чувство собственной значимости.

Неудачи и ошибки тоже делают игру и работу интересными. Неудачи неизбежны. Но они обязательный элемент обучения и необходимы, чтобы в свое время достичь успеха. Неудача учит нас смирению, и, поскольку она зачастую болезненна, мы выучиваем урок накрепко. По сути, неудача почти так же важна для формирования рабочего климата, как и успех.

Почему мы испытываем радость от участия в игре (и работы в организации), если нам предоставляется определенная доля контроля и ответственности? Ответ в самой природе человека. Мы наделены уникальной способностью мыслить, развивать свои таланты и умения, использовать их для принятия решения; мы считаем это естественным и необходимым для того, чтобы отвечать за свои действия. Когда все это вступает в игру одновременно, мы испытываем чувство, близкое к чистой радости.

Возможно ли организовать работу в компании таким образом, чтобы максимальное количество людей испытывали это чувство? Возможно ли значительно увеличить процент тех, кто принимает важные решения и осуществляет важные действия? Возможно ли сделать работу приятной для всех, а не только для тех, кто стоит наверху корпоративной лестницы? Ученые предлагают пути достижения этой цели, а некоторые руководители прилагают изрядные усилия, чтобы ее достичь.

Вот некоторые приемы, которые мы применяли в AES, чтобы сделать компанию местом, где работа приносит радость.

Мой секретарь-референт решает, какие комплектующие и какое программное обеспечение надо приобрести для ее и моего компьютеров. Она планирует все поездки, включая бронирование мест в самолете и гостинице, а также прокат автомобиля. Она сама выбирает свои часы работы и составляет график своих дел. Она решает, будет ли руководить подготовкой следующего квартального отчета. Для принятия решения ей не нужно мое мнение. Я лишь один из тех, с кем она может проконсультироваться. Покупку офисной мебели или техники она обычно обговаривает с бухгалтером, чтобы понимать, как это отразится на бюджете, но одобрение вышестоящих лиц ей не требуется. При покупке офисного оборудования она просто уточняет у коллег, будет ли оно совместимо с офисной системой. Она решает, с кем я встречаюсь и с кем говорю по телефону. И хотя сейчас среди руководителей популярно делегировать секретарям значительную свободу в принятии решений, стоит отметить, что она не была уполномочена решать все эти вопросы на своей прежней работе в юридической компании, где была ассистентом старшего управляющего партнера.

Дважды в год компания проводила установочные конференции выходного дня, организацией которых занимались добровольцы из числа ассистентов руководителей, в том числе и мой секретарь. В мероприятии обычно участвовали 200–300 сотрудников AES более чем из 20 стран. Организаторы по собственной инициативе выбирали место проведения, составляли программу, обеспечивали питание, проживание и транспорт, приглашали докладчиков и даже решали вопросы допуска, если желающих было слишком много. Они полностью отвечали за конференцию. Таким же образом выполнялись почти все задачи в главном офисе. Когда мы проводили бизнес-обзоры в Пакистане или Южной Америке, ответственность за мероприятия брали на себя люди, работавшие в расположенных там филиалах.