Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке

Меня настораживали эти ненужные организационные ступени. Я поставил целью устроить так, чтобы между мной и сотрудником стартового ранга в любом подразделении компании было не больше двух ступеней должностной лестницы. Хотя, когда штат вырос более чем до 30 000 человек и ступеней стало три, а кое-где даже четыре, сведение их к минимуму осталось важным моментом, чтобы работа доставляла удовольствие. Каждая ступень затрудняет общение и другие взаимодействия внутри организации, разделяя людей практически всегда – статусно, а иногда даже физически. На каждом уровне нужен свой руководитель, а каждый новый руководитель увеличивает шансы на то, что сотрудники почувствуют давление со стороны начальства.

С другой стороны, если команда слишком велика, руководитель уделяет каждому подчиненному меньше индивидуального внимания. Также меньше шансов для взаимодействия, основанного на психологической совместимости, и для дружбы. «Правильное» число, пожалуй, для каждой ситуации свое. Я предпочитаю ошибаться в большую сторону. Тогда снижается вероятность вмешательства руководителя в принятие решений.

Здесь же следует рассмотреть вопрос о количестве команд, которые могут слаженно работать в пределах одной локации. Я нашел мало убедительных исследований на эту тему. На мой взгляд, плохо, когда где-то сосредоточено более 300–600 человек. То есть можно сделать вывод, что на грамотно организованном производстве действует не более 15–20 команд, в каждой из которых не более 15–20 человек. Многим из нас трудно тесно взаимодействовать более чем с 20 людьми. И мало кто способен, работая вместе с тысячей людей, помнить их в лицо, по именам и вступать с любым коллегой в непринужденную беседу. Глава Dana Corporation как-то рассказывал мне, что компания старалась, чтобы персонал каждого ее подразделения не превышал 400 человек. Если штат разрастался, сотрудникам было сложно соотнести себя с компанией.

Недавние исследования показали, что в крупных учебных заведениях организационная структура схожа с существующей в бизнесе. Молодых людей здесь гораздо сильнее подталкивают к специализации как в учебе, так и во внеучебной деятельности, чем в небольших школах, где востребован каждый учащийся и каждый может заниматься несколькими видами спорта и участвовать во множестве других мероприятий. В больших школах учащиеся, как правило, сливаются с толпой, а значит, лишь немногие захотят подключиться к жизни школы вне академических часов.

К счастью, на смену огромным коллективам (и бизнес-моделям таких же масштабов) первых сталелитейных и автомобильных заводов пришли автоматизированные системы, для обслуживания которых требуется куда меньшее количество людей. Когда мы приобрели Экибастузскую станцию в Казахстане, на ней работало более 5000 человек. В новых условиях менее 500 человек стали производить там в два раза больше электроэнергии. Возросла эффективность взаимодействия участков, а станция приобрела соразмерность человеческому масштабу.

Группы, дифференцированные по функциям, – важный элемент успешной компании, работа в которой приносит радость. Это означает, что группы специалистов компании освобождаются от этих функций. Решая разнообразные задачи, люди в таких командах реализуют свои способности, и работа становится более увлекательной и интересной.

Команды, о которых я говорю, скорее похожи на банановый сплит, чем на молочный коктейль. В коктейле разные сорта мороженого, топинги, молоко и другие ингредиенты смешиваются до однородной консистенции. В банановом сплите каждый шарик ванильного, шоколадного и клубничного мороженого, банан и топинги остаются раздельными, пока их ешь. В команде, похожей на банановый сплит, каждый человек играет свою роль и при этом сохраняет самостоятельность. Сумма составляющих оказывается больше целого.

Чтобы создать хорошую команду, нужно набрать подходящих людей. Дейв Макмиллен, один из самых способных наших руководителей, разработал систему проверки, помогавшую понять, насколько успешно человек сможет работать в «сотовой» структуре. Серия вопросов, с которой он начинал, давала молодым людям представление о том, что их ожидает в компании, и помогала выяснить, насколько соискатель нам подходит. Способности и навыки важны, но первостепенное значение имело отношение к корпоративным ценностям, в частности к тому, как мы определяем работу, приносящую удовольствие.

Вопросы позволяли сфокусироваться на поиске инициативных людей, которые хотят отвечать за свои действия. Осознают ли они, что честность не означает одинаковое отношение ко всем? Обладают ли смелостью, необходимой для принятия решений? Понимают ли, что значит служить своим коллегам, акционерам и компании как единому целому? С потенциальным сотрудником могут побеседовать от шести до десяти человек, работающих на станции (не в службе персонала), прежде чем ему предложат вакансию. Конечно, ошибки случались, но в целом такой подход был весьма эффективен.

Основной фактор, определяющий, доставит ли работа человеку радость или станет для него каторгой, – возможность контролировать свои действия. Под «контролем» я подразумеваю принятие решений и ответственность за них. Очень сложно создать структуру, которая позволит сотрудникам максимально раскрыть свой потенциал. Но еще сложнее создать объединение людей, слаженно и экономически эффективно работающих на благо общества.

Еще до введения командной системы мы применяли в AES коллегиальный метод управления. Суть его заключалась в том, что руководитель перед принятием решения консультировался с компетентными коллегами. Предложения приветствовались и вознаграждались, но окончательное решение все же принимал руководитель. Когда мы впервые сформировали команды на станциях, принятие решений перешло от лидера к группе. Команды либо сразу решали вопросы внутренним голосованием, либо обсуждали, пока не достигали консенсуса.

После этого резко упало число жалоб на принятые решения. Демократия понравилась сотрудникам куда больше, чем указания, спущенные сверху из главного отделения, от директора станции, администратора или руководителя команды. Этот подход был неплох, но существовала альтернатива, которая увеличивала и радость от работы, и шансы на успех.

Альтернативный вариант давал сотрудникам возможность время от времени принимать важные решения или действовать индивидуально – подобно игрокам в командных видах спорта. Постепенно к этому пришли на станциях и в главном отделении. «Кто принимает решение?» стало обычным вопросом в компании. Эта тактика не только позволяла получать больше радости от работы, но и давала преимущество, когда требовалось быстрое решение. Также она способствовала росту индивидуальной ответственности, не отменяя ответственность групповую. Когда сотрудник принимал решение, его группа, его станция, а в итоге и вся компания брали за это ответственность.

Хотя такой подход благоприятно сказывался на рабочей атмосфере, он поднял три острые проблемы.

Во-первых, руководители вынужденно отказывались от своего традиционного права принимать важные решения. Делегирование полномочий множеству сотрудников дает им возможность в полной мере использовать свои способности, но вызывает у опытных руководителей закономерный вопрос: «Разве это не наша обязанность?»