101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций - Антонио Вайсc

Руководителей постоянно учат давать обратную связь, соблюдая баланс между конструктивной критикой и открытой похвалой. В случае если им удается успешно реализовать этот совет, они могут достичь очень хороших результатов, однако, как считают исследователи из Словакии, если они делают это плохо – когда критика оказывает негативное социальное влияние на сотрудников, – у подчиненных может возникнуть чувство замешательства и беспокойства.

• Чтобы избежать возникновения ненужного беспокойства, сделайте так, чтобы между предоставлением сотруднику противоречащих друг другу компонентов обратной связи проходило некоторое время.

• Если создать такой временной разрыв невозможно, при любых обстоятельствах необходимо следить за тем, чтобы похвала или критика не носили излишне позитивный или излишне негативный характер. Ведь если в дальнейшем возникнет необходимость в противоречивой обратной связи, ее возможное негативное влияние будет меньше из-за минимизации крайней степени вызываемых эмоций.

«Я только что имел с ним разговор по поводу плохого отчета. Я не хочу создавать путаницу, а она обязательно возникнет, если я прямо сейчас подойду и похвалю его за проведенную презентацию, – я подожду несколько дней, прежде чем дать позитивную оценку его работе».

«Контролируйте свои эмоции, когда даете обратную связь – хорошую или плохую».

«Если вы – руководитель, то не можете быть другом для всех».

“Social undermining in the workplace”, Michelle K. Duffy, Daniel C. Ganster and Milan Pagon, Academy of Management Journal, Vol. 45, No. 2, 2002.

* * *

Групповая динамика влияет на чувства сотрудников, что имеет последствия для рабочей среды.

Влияют ли ваши чувства, настроение и поведение на эмоциональное состояние других? Многочисленные исследования, посвященные «эмоциональному заражению» – тому, как эмоции передаются между группами и отдельными людьми, – свидетельствуют, что это, вне всякого сомнения, происходит. На основании одного из часто цитируемых исследований – с участием актеров и студентов, проведенного Сигалом Барсейдом из Уортонской школы бизнеса, был сделан следующий вывод. Позитивное эмоциональное заражение в группах приводит к «меньшему числу групповых конфликтов, лучшему сотрудничеству и большему числу совместно принятых решений», а при негативном эмоциональном заражении происходит обратное. Еще одно исследование, проведенное Дугом Пагом, установило, что в среде, связанной с обслуживанием, клиенты могут «“поймать” [чувства] сотрудников путем эмоционального заражения». Другими словами, если при общении с клиентом сотрудник проявлял по отношению к нему доброту, дружелюбие и позитивность, то клиент, в свою очередь, испытывал более позитивные чувства. Последующие исследования подкрепили этот вывод, хотя и с оговоркой, что неискренняя «позитивность» сотрудников может негативно влиять на клиентов.

То, как мы ведем себя на рабочем месте – в качестве руководителей, коллег или сотрудников, – оказывает огромное влияние на окружающих. Несмотря на то, что позитивному мироощущению невозможно научиться и его нельзя обеспечить принудительно, мы должны осознавать свое поведение и те последствия, которые оно имеет для других. Данное исследование служит убедительным подкреплением простого и известного всем девиза «Обслуживание с улыбкой».

• Каждый руководитель должен обратить серьезное внимание на это исследование. Никого не удивит информация о том, что ваши позитивные эмоции передаются команде или коллегам, но, возможно, в данном случае намного важнее, что то же самое может происходить и с негативными эмоциями. Поскольку лидеры обладают большей властью, эффект эмоционального заражения усиливается многократно.

• Любой сотрудник, чья работа связана с обслуживанием клиентов, должен осознавать, как его эмоции влияют на тех, с кем он имеет дело. Если вы хотите, чтобы клиенты и покупатели были довольны, обслуживающий персонал тоже должен быть счастлив.

«У меня сегодня плохое настроение – я должен следить за тем, чтобы не срываться на других».

«Счастливая компания – довольные покупатели».

«Как мы можем создать в нашей компании благоприятную среду?»

“The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behaviour”, S. G. Barsade, Administrative Science Quarterly, Vol. 47, No. 4, 2002.

“Service with a smile: Emotional contagion in the service encounter”, S. Douglas Pugh, Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 5, 2001.

“Are all smiles created equal? How emotional contagion and emotional labor affect service relationships”, Thorsten Hennig-Thurau, Markus Groth, Michael Paul and Dwayne D. Gremler, Journal of Marketing, Vol. 7, No. 3, 2006.

* * *

Людям, тесно связанным с группой, свойственна пагубная тенденция отталкивать и дегуманизировать тех, кто в эту группу не входит.

Существует огромное количество доказательств того, что люди получают физическую и психологическую выгоду от прочных социальных связей. Но исследования свидетельствуют и о том, что эти связи могут привести к дегуманизации и плохому обращению с теми, кто не принадлежит к «связанным группам».

Исследование, проведенное Адамом Вайцем из Школы менеджмента Келлогга и Николасом Эпли из Высшей школы бизнеса Чикагского университета, показало, что группы, отличающиеся сильными социальными связями, имеют склонность к дегуманизации тех, кто в эти группы не входит. Исследование состояло из четырех экспериментов: первые три установили, что, когда людей просили подумать о своих близких, а затем задавали вопросы о тех, кто не входил в их социальный круг, они в большинстве своем не могли связать человеческие качества (такие как высокие умственные способности или личная независимость) с этими чужаками. В ходе четвертого эксперимента участникам показывали фотографии мест трагедии 11 сентября 2001 г. и арестованных людей, которые подозревались в организации и осуществлении этих террористических актов. В одной группе участников объединяли в пару с их друзьями и спрашивали о том, насколько допустимо, по их мнению, использование пыток при проведении допросов. В контрольной группе в пары объединяли незнакомых людей и задавали тот же самый вопрос. В паре с друзьями участники дегуманизировали задержанных и одобряли причинение им телесных повреждений в процессе пыток со значительно большей готовностью, чем в той группе, где объединяли незнакомцев.