101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций - Антонио Вайсc

В последнее время у неврологов появилась возможность наглядно продемонстрировать, что в состоянии стресса мы принимаем решения гораздо хуже. В проведенном в 1987 г. исследовании с участием более 100 мужчин и женщин люди, подвергавшиеся стрессу, «демонстрировали значительную тенденцию предлагать решения [на компьютере] до того, как были рассмотрены все доступные варианты, и бессистемно изучали предлагаемые альтернативы [в сравнении с] участниками, которые не подвергались воздействию стресса». Другими словами, занимаясь поиском решений в состоянии стресса, люди принимали их очень быстро и не особенно использовали логическое мышление.

В ходе недавнего исследования, проведенного учеными из Утрехтского университета, были сделаны похожие выводы (в этом эксперименте люди в состоянии стресса были склонны принимать неразумные и рискованные решения). Кроме того, было высказано предположение, что главная переменная, ухудшающая процесс принятия решений, это гормон кортизол. Однако интересно, что кортизол, судя по всему, действует на мужчин и женщин по-разному. В случае мужчин к принятию рискованных решений приводит высокий уровень кортизола, а в случае женщин причиной подобных решений становится низкий уровень этого гормона.

В эру беспрерывного общения и мировоззрения «я-всегда-на-работе» (см. идею № 48), не стоит удивляться тому, что стресса становится все больше. По данным исследования, проведенного в 2010 г. Американской психологической ассоциацией, 75 % респондентов были убеждены: уровень испытываемого ими стресса настолько высок, что это влияет на здоровье. Если добавить к этому неослабевающий «огонь» в виде современных средств коммуникации и необходимости быстро принимать решения, то новость о том, что стресс и принятие правильных решений – плохие товарищи, не может не тревожить.

• Как же бороться со стрессом? В 1975 г. врач Герберт Бенсон и Мириам Клиппер из Гарвардского университета написали известную книгу по самосовершенствованию «Чудо релаксации». В ней авторы подробно описали простой – и при этом клинически проверенный – способ снижения стресса: глубокое дыхание. Бенсон и Клиппер пишут, что глубокое дыхание «из живота» хорошо влияет на сердце, мозг, пищеварительную и иммунную системы.

Чтобы использовать их открытия на практике, вы должны в первую очередь выявить те предупреждающие знаки, которые указывают на стресс, – как правило, это учащенный пульс, неприятные ощущения в животе и головные боли.

После этого вы можете приступить к любым методикам расслабления. Найдите тихую комнату, где вы будете в одиночестве. Сядьте так, чтобы вам было удобно. Делайте глубокие долгие вдохи. В процессе дыхания закройте глаза и сконцентрируйтесь всего на одном слове. Мысленно повторяйте это слово в течение десяти минут, не открывая глаз и сфокусировавшись на глубоком дыхании. Вы почувствуете, как уровень стресса снижается, что подготовит вас к принятию сложных решений.

«Я собираюсь завести дневник, куда буду записывать, как я себя чувствую. Так я вовремя обнаружу признаки стресса».

«Расслабьтесь. Сделайте глубокий вдох».

«Мне нужно некоторое время побыть одному, чтобы снять стресс. Мне необходима подходящая комната или место подальше от любопытных глаз».

“Decision making under stress: Scanning of alternatives under controllable and uncontrollable threats”, Giora Keinan, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 52, No. 3, 1987.

“Stress and decision-making in humans: Performance is related to Cortisol reactivity, albeit differently in men and women”, Ruud van den Bos, Marlies Harteveld and Hein Stoop, Psychoneuroendocrinology, Vol. 34, No. 10, 2009.

Herbert Benson and Miriam Z. Klipper, The Relaxation Response, HarperTorch, 1975[13].

* * *

Простое изменение установок «по умолчанию» изрядно влияет на наше поведение.

В последнее десятилетие происходит заметный рост интереса к теории подталкивания – и на государственном уровне, и в частных компаниях. Одним из первых исследований, проливших свет на возможности в этой области, стала работа Бригитты Мадриан и Денниса Ши. Они изучали, как сотрудники одной американской корпорации участвовали в программе пенсионных накоплений 401 (k). (Эта программа, которую выбирают многие работодатели, предлагает план сбережений с отсроченным налогообложением.) Особый интерес Мадриан и Ши вызывало такое обстоятельство, как «автоматическое включение» сотрудников компании в план пенсионных накоплений 401 (k). Работодатели по умолчанию стали включать работников в данную программу, а затем предоставляли возможность отказаться.

Существовали значительные различия в доле участников программы в зависимости от стажа работы, пола и других демографических факторов. Но для новых работников со стажем работы менее пяти лет доля участия составляла примерно 50–65 %. Однако после перехода к системе автоматического включения в программу с возможностью отказа число ее участников среди новых сотрудников повысилось до 86 %. Во всех отношениях, говоря о накоплении пенсионных денег, мы имеем дело с очень разумной и необходимой вещью – учитывая, насколько сложнее придавать первостепенное значение долгосрочным целям, а не краткосрочным (см. идею № 58). В то же время это нелегкая задача (как заставить их это сделать?). Так что в данном случае перед нами прекрасный и принципиально новый способ решения этой проблемы.

В последние годы сторонники теории подталкивания, такие как Касс Санстейн и Ричард Талер, вошли в состав передового отряда специалистов, занимающихся формированием государственной политики в США, Дании, Франции и особенно Великобритании. В Дании система отказа рассматривается в качестве средства повышения показателей донорства органов: вносятся предложения перейти к системе, при которой статусом по умолчанию для всех, кто получает водительские права, будет согласие на донорство. Гражданам будет разрешено отказаться от этого статуса, однако предполагается, что за счет изменения социальных норм число доноров органов значительно возрастет.

• Даже в условиях быстрого развития технологий подавляющее большинство деловых решений по-прежнему определяется межличностным взаимодействием и нашим поведением. И поэтому руководителям необходимо знать, как заставить подчиненных изменить свое поведение – и сделать это таким образом, чтобы люди не чувствовали принуждения и не испытывали враждебность.