Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы - Альфонсо Бусеро

Менеджеры проектов очень востребованны, и мы убеждены, что этот спрос будет только расти, потому что возрастает необходимость в эффективных технологах. Хорошими менеджерами проектов становятся, а не рождаются. Это особенная порода людей, которым требуется полный набор навыков. В этой главе мы рассмотрим личные навыки — жизненно важные компетенции, необходимые при работе с коллегами, членами команды, руководством, клиентами и другими. Квалифицированный менеджер проекта обладает определенными талантами, позицией и навыками налаживания связей, позволяющими ему взаимодействовать с другими людьми и добиваться результатов.

Мы считаем, что квалифицированные менеджеры проектов — это люди, которые хотят находиться на своем месте. Они развивают свои навыки через опыт, практику и образование. Они становятся лучше каждый раз, когда успешно завершают проект. Они обучаются новым техникам и применяют их. Они учатся на своем опыте, иногда непростом, который делает их лучшими менеджерами и лидерами.

Менеджер проекта должен мотивировать и поддерживать людей: члены команды ожидают, что он решит их проблемы и поможет преодолеть препятствия, возникающие как внутри команды, так и за ее пределами. Существует множество способов, с помощью которых менеджеры проектов могут помочь членам команды сохранять мотивацию.

Подавать пример. Члены команды внимательно следят за тем, что делает менеджер проекта, поэтому он должен быть честным, прямым, откровенным и разбираться во всем, что касается проекта и отношений с его людьми. Хороший менеджер знает, когда нужно усердно работать, а когда можно веселиться, и этот подход заразителен. Я (Бусеро) управлял многими проектами за пределами моего города, покидая дом на всю рабочую неделю. Мне нужно было общаться с людьми позитивно, хотя самому бывало нелегко. Но я считал, что должен подавать хороший пример.

Демонстрировать позитивное отношение. Менеджерам проектов нужно всегда иметь позитивный настрой, даже если на пути проекта возникают серьезные сложности, проблемы или препятствия. Негативное отношение подрывает уверенность и усугубляет ситуацию.

Четко определять свои ожидания. Менеджерам следует ясно обозначить, что требуется от членов команды. Важно изложить свое видение письменно и получить согласие от каждого конкретного члена команды. Это поможет избежать проблем в будущем, особенно если кто-нибудь заявит: «Это не моя работа». В начале каждого проекта указывайте, какую производительность ожидаете от его участников.

Быть внимательным. Менеджмент проектов — изнурительная работа, которая требует обладания множеством навыков на многих уровнях. Но самое главное — будьте отзывчивы, уважайте людей и уделяйте им время и внимание, которого они заслуживают. Пусть люди понимают, что их усилия ценятся и потому работа, которую они выполняют, важна. Письмо, личный комплимент или электронное сообщение с благодарностью способны на многое.

Быть прямым. Люди уважают честных, открытых руководителей проектов, которые готовы встретиться с любыми трудностями. Никогда не скрывайте проблемы, никогда не пытайтесь уйти от признания того, что они существуют. Если решение окажется неподвластно команде или менеджеру проекта, то обратитесь к руководству. Никогда не давайте обещаний, которые вы неспособны выполнить. Наше любимое правило — «Недообещать, но перевыполнить».

Со временем, общаясь с отдельными людьми и командами, квалифицированный менеджер проектов набирается опыта. Это поэтапный процесс, и он не выстлан лепестками роз, но и непреодолимым не является. Позитивное отношение на этом пути особенно важно.

Менеджеры проектов имеют дело с людьми. В очень небольшом числе организаций они могут выбирать членов команды. Обычно на проект назначают тех, кто доступен, и, возможно, не все они обладают необходимыми навыками. Поэтому менеджерам проектов следует развивать следующие умения.

Налаживание связей. Это способность оценить качество рабочих отношений, разобраться, где их нужно улучшить на благо проекта, и развить широкую сеть поддержки.

Создание доверительных отношений. Это работа по развитию положительных чувств в тех людях, к которым можно обратиться за поддержкой.

Достижение приверженности целям проекта. Недостаточно иметь цели проекта. Следует убедиться в том, что все участники готовы помочь менеджеру проекта достичь их.

Слушание. Слушание — жизненно важный навык в любом деле, в частности потому, что умение слушать помогает распознавать возникающие угрозы. Например, мы заметили, что некоторые менеджеры проектов не обращают внимания на своих людей, когда те приходят, чтобы обсудить проблемы.

Навыки консультирования. Менеджер проекта не обязан становиться профессиональным терапевтом, но эти навыки можно использовать, чтобы помогать членам команды преодолевать личные сложности. В таких ситуациях менеджер проекта с навыками консультирования все равно что спортивный тренер, выбегающий на поле в середине игры, чтобы помочь травмированному игроку вернуться в игру как можно скорее. Некоторые менеджеры уверены, что личные проблемы нужно оставлять дома, но это как нереалистично, так и вредно для реализации проекта.

Обоснованное использование власти. Отношение менеджеров проектов к власти часто очень сложное. Власть нужно использовать осторожно, в противном случае вы рискуете утратить добрую волю и производительность людей, жизненно важных для успеха проекта.

Делегирование. Это базовый навык менеджера, критически важный в проектной работе. Некоторые менеджеры проектов, особенно те, кто пришел с технических должностей, сталкиваются с трудностями, потому что не умеют делегировать достаточно или должным образом.

Разрешение конфликтов и переговоры. Конфликты могут быть полезны. Когда ими правильно управляют, менеджер проекта заслуживает уважение, преданность и находит лучшие решения проблем. Если конфликтом управлять плохо (или вообще игнорировать его), то люди будут сопротивляться или даже противиться целям проекта.

Навыки, необходимые для управления маленькой базовой командой, включают в себя:

определение стадии развития команды (используя модель Такмана, например, вы можете определить, что команда находится на стадии формирования, шторма, урегулирования или результативности);

планирование вмешательств с целью улучшения коллективной производительности дальнейшего развития команды;

создание совместной собственности на общие цели;

управление разнообразием индивидуальностей и ролей, которые они играют в команде;

разработка и поддержка командных процессов;

внедрение новых людей в команду и управление выходом из команды;