Уинстон Черчилль. Личность и власть. 1939–1965 - Дмитрий Медведев

Из других личностей, не являвшихся августейшими особами, Черчилль выделяет «величайшего революционного вождя» Джона Пима (1584–1643), который умел сочетать несочетаемое: был «решителен в сильных мерах и изобретателен в малых средствах», одновременно дерзок и практичен, смел и острожен, систематичен и гибок. Джордж Сэвил, 1-й маркиз Галифакс (1630–1695), в котором «хладнокровная сдержанность сочеталась с широтой суждений и способностью к решительным действиям», напротив, своей упорной и твердой защитой «промежуточного курса», своими переходами с одной стороны на другую, своей способностью «идти с течением или против него, не теряя при этом своей силы или уважения других», «смог придать уважительный оттенок слову „флюгер“». Другим, менее успешным руководителем, заигрывавшим с оппортунизмом, был Генри Сент-Джон, 1-й виконт Болингброк (1678–1751). Разбирая его пример, Черчилль признает, что Сент-Джон был «блестящим изворотливым оппортунистом»: если у него и имелись «истинные замыслы, то их едва ли удалось установить», он «обладал талантом решительно высказываться в любом политическом ключе, которого требовала ситуация»; он спокойно мог «попасть в самую точку, хотя в какую именно, его, похоже, мало волновало». Однако ему не удалось удержаться на Олимпе. По мнению нашего героя, главным недостатком этой «неискренней и напыщенной фигуры» было то, что, ведя периодически крупную игру, Болингброк «в критический момент раз за разом колебался и проигрывал».

Не менее подробно, но с большей симпатией Черчилль разбирает лидерский почерк Уильяма Питта-старшего, «пробудивший к жизни и действиям подавленный дух Англии», «сплотивший все финансовые и человеческие ресурсы страны в единый инструмент». Питт был знаменит своей «огромной работоспособностью и удивительной концентрацией», а также следованием одному из фундаментальных положений управления — соответствию между полномочиями и ответственностью. «Оставаясь ответственным, я должен управлять и не стану нести ответственность ни за что, чем не управляю», — приводит Черчилль его высказывание. Обращался Питт и к другим приемам, без которых невозможно эффективное управление. Например, делегирование. Наиболее ярко это качество проявилось при управлении Ост-Индий-ской компанией. «Столкнувшись с трудностями коммуникаций, большими расстояниями и запутанностью местной ситуации, Питт предоставил Клайву полную свободу действий, ограничив свое влияние советами и поддержкой», — описывает его тактику Черчилль. Помимо следования принципам административного управления, Питт также понимал важность создания корпоративной культуры, которая лучше всего может быть выражена ремаркой Черчилля: «Все ощущали, что при Питте ошибки могут быть прощены, но нерешительность — никогда». Экс-премьера в Питте привлекала независимость: он «ничем не был обязан ни коррупции, ни Короне». В этом, признает Черчилль, была его сила, но в этом же была и его слабость. Опираясь лишь на народную популярность и собственное личное влияние в палате общин, Питт начал «делить королевство с государем», чем не мог не вызвать недовольство Короны и не дать дополнительные козыри своим конкурентам.

Звездную плеяду лидеров Черчилль находит и на вершинах XIX столетия. Здесь и великий Наполеон, умевший «вдохновить подчиненных на борьбу», «поражавший всех своей бурной энергией», но больше всего запомнившейся непоколебимой уверенностью — «он не испытывал никаких сомнений и не терзался угрызениями совести, он точно знал, что хочет делать»; и его визави Веллингтон, «всегда сохранявший хладнокровие в самые горячие моменты», а также использовавший в политике «военный подход»; и их современник Роберт Банкс Дженкинсон, 2-й граф Ливерпул (1770–1828), почти пятнадцать лет занимавший пост премьер-министра и, несмотря на высокое положение, запомнившийся «мягкостью в отношении с подчиненными и легкостью в общении с коллегами»; и его преемник на Даунинг-стрит Джордж Каннинг, «постоянно общавшийся с прессой и умевший использовать гласность при руководстве правительством». Упоминая руководителей этого периода, нельзя обойти стороной Уильяма Питта-младшего. Он был знаменит своим «престижем и широтой взглядов». На последнем качестве Черчилль остановился отдельно, считая, что «сверхъестественное видение поля отличает всякого военного гения», а умение рассматривать ситуацию с некоторой отстраненностью является необходимой составляющей «проницательного осмысления».

Свои секреты, особенности и штампы управления были и у следующего поколения политиков. Черчилль не мог пройти мимо них. Он воздает должное Роберту Пилю, полагая, что у Пиля «хватало мужества менять свои взгляды», и пусть своими решениями он расколол партию, «есть преступления намного страшнее этого». Черчилль восхищается «твердостью и благородством характера» Линкольна, полагая, что без этих качеств лидер Республиканской партии «не смог бы удержаться в Вашингтоне». Импонировало ему и чувство иронии знаменитого президента, которое «позволяло проще смотреть на вещи», а в «напряженные моменты помогало расслабиться». Отто фон Бисмарк, напротив, юмором не блистал, зато всегда «сохранял твердые убеждения относительно целей и средств», а что еще надо руководителю. Современник Бисмарка Уильям Гладстон, карьера которого, по мнению Черчилля, «была самой примечательной карьерой столетия», стал популярным благодаря «дару будить моральное негодование в себе самом и в избирателях». В речах Великого старца, как называли его коллеги, «слышался голос проповедника», и он всегда знал, на какие струны нужно воздействовать, чтобы вызвать возмущение противниками и поддержку собственных взглядов. Визави Гладстона Бенджамин Дизраэли «моральным пылом» своего конкурента не обладал, зато у него была определенная доля цинизма, позволявшая ему одерживать победы и также отметиться в мировой истории.

Одновременно с положительными практиками Черчилль фиксирует и ошибки правителей, демонстрируя примеры, которые должны заставить задуматься, а кого-то, возможно, и исправиться. В частности, он критикует Георга IV, «природные способности которого были заглушены годами потворства собственным прихотям»; также он осуждает премьер-министра лорда Мельбурна за «отсутствие какой-либо руководящей цели и мотива, недостаток убежденности, излишнюю осторожность и недоверчивость», которые «мешали ему и его партии иметь собственное лицо и выдвигать новые идеи»; отмечает он и ограничения 5-го графа Розбери (1847–1929), «высокий полет мысли которого делал его выше компромиссов, необходимых в политической жизни».

Одной из причин, приведших к Французской революции, Черчилль считал отсутствие у руководства страны плана и повестки заседаний Генеральных штатов, а также четкого описания полномочий и ответственности этого собрания. Генеральные штаты не появлялись на французской сцене уже 175 лет, «живая традиция их работы» была забыта. Обращение к столь разношерстному органу в кризисных условиях стало опасным маневром. А министры короля даже не позаботились о том, чтобы «составить какую-либо политическую линию, в обсуждении которой могли бы вестись совещания». В результате «ничто не ограничивало мудрости или глупости решений заседавших в Версале депутатов». Неподконтрольные центральной власти, всего за три года депутаты и их приемники привели страну к «стремительной революции» и «разожгли серьезный европейский конфликт».

Касаясь темы управления, Черчилль не только анализировал руководителей прошлого, пытаясь выделить их отличительные особенности и способные служить уроком в будущем личные качества. Он также приходил к общим выводам о проблемах и моделях лидерства, давая при этом настолько отточенные формулировки, что их имеет смысл процитировать целиком, без купюр. Приведем два его высказывания. Одно представлено в главе про Альфреда Великого и содержит явные аллюзии на любимое стихотворение Редьярда Киплинга «Если»: «Надо иметь большую силу духа, чтобы подняться над тягостными обстоятельствами, остаться невозмутимым и не дать себя увлечь ни крайностями победы, ни крайностями поражения; проявлять упорство перед лицом несчастья, хладнокровно встречать превратности судьбы, продолжать верить в людей даже после неоднократных предательств». Вторая сентенция навеяна мыслями о президенте Линкольне: «Зачастую те, кто находятся на вершине власти, вынуждены сталкиваться с интригами ненадежных коллег, оставаться спокойными, когда все вокруг паникуют, и выдерживать несправедливую критику введенной в заблуждение общественности».