Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks - Говард Бехар

Приблизительно в это время мы вспомнили о выдающихся идеях экономиста Э. Шумахера. В своей книге «Малое прекрасно: экономика, для которой были бы важны люди», увидевшей свет в 1973 г., он писал: «Фундаментальная задача заключается в том, чтобы достигнуть малости в рамках большой организации». Эти слова Говард Шульц превратил в мантру «оставаться маленькими, став большими».

Пока мой отдел текущих операций по Северной Америке был невелик, я старался заниматься каждым лично и ви-дел путь для этого в признании повседневных достижений и поощрении малых добрых дел. Если кто-то хотел выразить признательность коллеге, мы шли в его закуток или офис, говорили ему спасибо за X, Y или Z и дарили большой кра-сивый воздушный шар , надутый гелием, который покачивался над головами, так что его видел весь этаж. Всякий мог отметить таким образом чей-либо правильный поступок — это был веселый, радостный и подходящий для коллектива способ показать человеку, что нам есть до него дело. Мы по-пытались перенести идею в кафе, но там воздушные шары не прижились из-за своей громоздкости, и позднее мы вручали за добрые дела значки. Не менее ценным оказался и другой обычай, позаимствованный мною у одного из моих давних учителей, — он стал частью культуры Starbucks во всем мире. Практически всем, кто работал в организации, я посылал поздравительные открытки в их день рождения и в годовщину основания компании. Поначалу у меня получалось около шестидесяти открыток в месяц.

К моменту выхода на пенсию я отправлял их в месяц двадцать пять с лишним сотен. Представьте себе. Каждый раз, оказавшись в самолете или перед телевизором, я только и делал, что писал открытки — целые ящики открыток. И хотя под конец задача стала превосходить человеческие силы, для нас это по-прежнему один из главных путей «оставаться маленькими, став большими». Когда я удалился от повседневных дел в Starbucks, открытки фактически зажили собственной жизнью. Их рассылали почти все наши руководители. До сих пор сотрудники, встретившись со мной, иногда рассказывают, как много для них значили эти открытки. Суть идеи в том, что мы должны всегда находить осязаемые способы для проявления чуткости. Хотя отправлять открытки не стоит большого тру-да, это очень помогает налаживать и упрочивать связи между людьми.

Чтобы выполнять заказы, которые в Starbucks часто бывают очень сложными, наши партнеры в кафе должны быть по-настоящему внимательными и действительно слушать, что им говорят. Это не корпоративный, это человеческий навык. Он относится не к кофе, а к взаимоотношениям меж-ду людьми. Один человек и одна чашка кофе за один раз. Я всегда старался жить и руководить в том духе, который выражен в китайской пословице: «Рассчитываешь на год вперед — сей пшеницу. Рассчитываешь на десять лет вперед — сажай деревья. Рассчитываешь на сто лет вперед — воспитывай людей».

ДОПОЛНИТЕЛЬНО: чуткость

• Насколько внимательны друг к другу люди у вас

на работе, в команде, семье? Что вы могли бы сделать, чтобы развить культуру взаимной заботы?

• Как вы реально проявляете чуткость по отношению к близким?

• Приравниваете ли вы чуткость к отсутствию твердости? Если да, можете ли на время — хотя бы на день

или неделю — отказаться от этого убеждения?

• Что вы сделали такого, чем гордитесь, — сегодня, на этой неделе, в этом году?

• Что сделал ваш коллега или сотрудник, чтобы команда теснее сплотилась для достижения цели? Признали ли вы его заслугу, оценили ли ее по достоинству?

• Есть ли в вашей организации поле для «малых добрых дел»? Попробуйте ими заняться. Какую роль вы играете в построении у себя в организации культуры взаимного доверия?

У вещей есть голос

Случалось ли вам в музее останавливаться перед великим произведением искусства? Оно завладевает вами и куда-то вас уносит. Исследователь мифологии Джозеф Кэмпбелл называл это явление «эстетическим арестом»[11]. Искусство «задерживает» вас и (с вашего согласия) вступает с вами в контакт. То же самое может произойти в диалоге. Если остановиться и подождать, пока раскроется значение и развернутся эмоции, становится ясен невысказанный смысл, появляется прямая связь от сердца к сердцу.

А еще бывает, что мы приходим к кому-то в офис, магазин, дом — и немедленно оказываемся под воздействием обстановки, всем существом ощущая исходящее от нее спо-койствие или, наоборот, тревогу или волнение. Уже много лет я про себя обозначаю такую ситуацию словами «говорящие стены».

Говорящие стены Starbucks

Я чутьем уловил, что Starbucks будет для меня подходящим местом работы. До сих пор мне памятен тот день, когда я при-шел беседовать о своем найме с Говардом Шульцем . Было субботнее утро. Офисы располагались там же, где и наша самая первая фабрика, — в маленьком старом здании, вокруг которого витал запах кофе. Присутствие некой энергии ощущалось уже на узкой лестнице, по которой Говард молча вел меня, а когда мы дошли до нужного этажа, я увидел там несколько пустых комнат, эмблему Starbucks на стене и в ти-шине явственно услышал, как стены со мной здороваются. Практически сразу после встречи мне стало ясно: я хочу здесь быть. Говард ничего подобного не говорил, хотя мы успели побеседовать о многом, но у меня появилось чувство, что это место обладает душой.

Настройка на восприятие

Когда нас что-то интересует, активизируется наша сетчатка. Например, тот, кто думает о покупке нового синего Volvo, будет видеть синие Volvo повсюду, куда бы ни посмотрел, и считать, что это самые популярные машины, пусть даже раньше он вовсе не обращал на них внимания. Если вы во время какого-нибудь мастер-класса выполняли задание найти желтый цвет в переговорной комнате, то наверняка помните, как островки желтого внезапно начинали обнаруживаться на предметах, с первого взгляда казавшихся сплошь синими, белыми, серыми или черными.

Когда вы приходите на новую работу, одни вещи сразу бросаются в глаза, а другие остаются скрытыми, и нужно научиться смотреть вглубь, чтобы их увидеть. Впрочем, новичку в любом случае приходится задавать массу вопросов — ведь ничто не происходит автоматически. Мы плутаем в коридорах, не понимаем иерархии и не знаем, кто «важная персона», а кто нет, какой проект начат, а какой завершен. Мы обращаемся в зрение и слух. Весь фокус в том, чтобы не дать возникшей восприимчивости притупиться.

Моему отцу это удалось: он умел чутьем улавливать то, что не было произнесено. Именно его рассказы о работе продуктового магазина Al Behar Grocery в годы депрессии научили меня замечать, чего клиенты не просят и о чем не упоминают. Он знал всех своих покупателей и по товарам, которые те выбирали, мог определить, насколько у них плохо с деньгами. И когда чутье подсказывало ему, что кто-то нуждается в поддержке, он мог совершить небольшой акт благотворительности — например, подложить в сумку бесплатную гроздь бананов.