Remote: офис не обязателен - Дэвид Хенссон

Многие компании, обдумывая, взять ли очередного кандидата, основываются на работе, выполненной им когда-то раньше. В некотором смысле и мы тоже. Но есть одна сложность: в таких случаях сложно понять, на ком лежала ответственность за ее выполнение. Кто на самом деле сделал эту работу? Был ли это один человек? Или целая команда? Каковы были условия и ограничения? Понадобилось ли на это больше времени, чем планировалось? И так далее.

Мы пришли к выводу, что самый точный способ оценить человека — нанять его для выполнения небольшого задания, прежде чем решиться доверить большой проект. Считайте это «испытательным сроком». Обычно мы платим за такой мини-проект $1500. Мы никогда не просим людей работать бесплатно, поскольку сами не стали бы делать этого.

Если кандидат сейчас не работает, на тестовый проект ему выделяется неделя. Если же у него есть работа, то две, поскольку тогда выполнять задание приходится урывками, по ночам и в выходные дни.

Суть проекта зависит от того, на какую должность претендует человек. Дизайнера могут попросить нарисовать новый вид какого-то раздела нашего сайта, программиста — разработать за неделю с нуля небольшое приложение, копирайтера — написать текст о продукте. В любом случае это должно быть что-то значимое. Что-то новое, решающее какую-то реальную проблему. Мы не верим в эффективность отбора, основанного на умении решать головоломки. Справиться с реальной проблемой гораздо интереснее — и это сильнее вдохновляет.

Теперь мы знаем, что значит работать удаленно, но что значит нанимать на работу удаленно? Чем наем удаленных сотрудников отличается от обычного?

Предположим, что кандидатура, которую вы рассматриваете, отвечает вашим основным требованиям с точки зрения навыков, компетентности и т. д., тогда на следующем этапе нужно выяснить, впишется ли человек в вашу корпоративную культуру. И пусть работать вы будете удаленно, все же имеет смысл встретиться с ним лично прежде, чем вы примете окончательное решение. Это позволит лучше узнать характер кандидата. Вежлив ли он? Пунктуален? Скромен? Хорошо ли относится к людям? Что о нем думают другие члены вашей команды? Даже из короткой беседы можно узнать очень многое.

Обычно мы сужаем поле поиска до двух-трех кандидатов на позицию. А потом приглашаем каждого приехать на денек. Поскольку уже понятно, что их навыки нам подходят (иначе наше общение не дошло бы до этой стадии), личная встреча помогает понять последнее: нравится ли нам кандидат как человек.

Встреча проходит неформально, обычно за обедом. И поскольку большая часть нашей команды находится в Чикаго, частенько с кандидатом вначале встречается вовсе не будущий руководитель кандидата, а потенциальные коллеги. Ведь с ними ему придется общаться гораздо больше, чем с руководителем, поэтому очень важно, чтобы новичок им понравился.

По окончании обеда с кандидатами немного болтает их будущий начальник, а остальную часть дня они просто слоняются по офису. Могут немного поработать, могут просто глазеть по сторонам — неважно. Мы хотим, чтобы они поняли, комфортно ли им с нами, и смотрим, комфортно ли нам с ними.

Когда кандидат уезжает домой, мы собираем всех, кто с ним встречался, и делимся впечатлениями. Понравился он нам? Хотели бы мы с ним работать? Как он разговаривал с официантом? Подходит ли он для 37signals? В этот момент всё действительно решают его будущие коллеги.

Если в городе, где живет руководитель, лично оценивающий кандидата, нет других членов команды, придется симулировать ситуацию. Подходящей заменой может стать сервис для проведения групповых видеоконференций вроде Google Hangouts. Не то же самое, что личное знакомство, но результат вы получите.

В конечном счете у нас складывается представление о том, насколько талантлив кандидат и каковы его личные качества. Всегда важно и то и другое. Если предложение о работе сделано и принято, мы скрепляем договоренности «виртуальным рукопожатием», после чего нередко приглашаем новичка поработать в офисе первые несколько недель. Так ему будет проще акклиматизироваться в коллективе, понять корпоративную культуру, запомнить лица и имена. Пройдя эту школу, новый сотрудник возвращается домой, лучше представляя компанию, коллег и наш стиль работы.

Если и есть идеальная школа удаленных работников, то это фриланс — работа по договору подряда. В качестве фрилансера вам приходится самостоятельно рассчитывать устраивающий всех график выполнения задачи, регулярно показывать промежуточные результаты и переформулировать вводные, нередко расплывчатые, в четкое техническое задание. Все эти навыки очень нужны для удаленной работы.

Договор подряда — отличный способ перейти к удаленной работе и «примерить» ее на себя как для компании, так и для потенциальных удаленных сотрудников. Это своего рода взаимный «тест-драйв». Разовый договор привлекателен и тем, что если клиент — тупица, с ним по крайней мере не придется работать вечно. Закончится проект — и вы вольны отправиться на новую «охоту». Если же клиент оказался нормальным, вы наверняка из кожи вон вылезете, чтобы продолжить сотрудничество с ним, учитывая, как часто фрилансеры имеют дело с клиентами-тупицами.

Испытав на себе все «прелести» работы с неприятными заказчиками, фрилансер скорее оценит компанию, которая действительно реализует модель удаленной работы. Поскольку для этого необходимы доверие и правильная организация процесса, можно смело предполагать, что, если в компании все хорошо с точки зрения удаленной работы, в ней все хорошо и в остальном.

Если я сегодня зарегистрировал компанию, мне сразу нужно набирать удаленных сотрудников? А если у меня уже есть компания? Как вписать удаленных работников в устоявшуюся корпоративную культуру?

Чем раньше вы начнете, тем лучше. Корпоративная культура создается постепенно, и будет гораздо лучше, если она сформируется с учетом наличия удаленных сотрудников. Дети, которые родились уже после появления компьютеров и росли с ними, очень быстро овладевают компьютерной премудростью. А теперь вспомните, как нелегко было осваивать компьютер вашим родителям, которые познакомились с ним уже во взрослом возрасте.