Remote: офис не обязателен - Дэвид Хенссон

Цель разговоров «один на один» проста — поддерживать связь с коллегами. Благодаря им можно вовремя разрешать проблемы и сомнения, которые иначе копились бы и множились. Состояние духа и мотивация — хрупкие вещи, тут лучше держать руку на пульсе. Ждать полгода-год до следующей ежегодной оценки персонала — это слишком долго.

Кроме того, официальная аттестация обычно дает слишком общую картину и не учитывает деталей. Из нее становятся понятны долгосрочные цели сотрудников, необходимость корректировки заработной платы или продвижения по служебной лестнице и так далее. Но истинная опасность таится как раз в мелочах, в проблемах, возникающих между ежегодными оценками персонала.

Прелесть этого метода в его доступности. Все знают, как снять трубку и позвонить. Просто поболтайте, ничего больше, и посмотрите, что будет. Вы удивитесь, сколько узнаете в ходе своего первого разговора «один на один».

В условиях удаленной работы секрет успешного завершения начатого заключается в первую очередь в том, чтобы постоянно двигаться вперед. Не позволяйте себе три часа бить баклуши в ожидании, пока руководитель дарует вам свое согласие или далекий коллега проснется и объяснит вам какую-то премудрость.

Работая с 9 до 17 в одном офисе с остальными, вы бы с такими препятствиями не столкнулись. Развернуть новую версию программы может один Джефф? Но он сидит рядом с вами, достаточно просто попросить его об этом. Любой возврат клиенту должен согласовать Джейсон? Аналогично. Лучший способ облегчить жизнь удаленных сотрудников — это полностью устранить подобные препятствия. Начните с делегирования каждому полномочий принимать решения самостоятельно. А если в компании много людей, не доверяющих подчиненным принимать решения без согласования с руководством, значит, в компании много неправильных людей.

Но дело обычно не в этом. А в том, что сотрудники часто боятся принимать решения, поскольку постоянно находятся под угрозой наказания. Такой стиль управления несовместим с удаленной работой. И вам как руководителю придется принять как данность, что ваши подчиненные будут ошибаться — конечно, непреднамеренно — и что эти ошибки — обычная плата за их обучение и независимость.

Во-вторых, нужно по умолчанию дать сотрудникам доступ ко всему необходимому. Большинство компаний начинают с обратной политики: каждому открывается доступ только к той информации, которую ему «можно знать»; это же касается и программного обеспечения. В подобной строгости нет никакой необходимости. Эти барьеры лишь осложняют людям работу (если, конечно, вы не работаете в военном ведомстве или в одной из тех редких компаний, которые имеют дело с настолько суперконфиденциальной информацией, что ее нельзя доверить даже самым проверенным сотрудникам).

Отчасти проблема может быть вызвана гордостью, которую испытывают некоторые руководители, играя в «мистер Препятствие». Когда у него спрашивают разрешения — или даже упрашивают его дать, — такой руководитель испытывает извращенное удовольствие. И не стоит недооценивать силу этого синдрома.

Правильнее будет признать, что есть люди, заинтересованные в потоке документов, проходящих через их стол, даже если в нем нет ни логики, ни цели. И заменить бессмысленные процедуры, выдачу разрешений на всё и тотальный контроль на реальную работу по созданию стоимости для акционеров и клиентов.

Мы разработали множество инструментов устранения таких препятствий. Во-первых, каждому сотруднику выдают корпоративную кредитную карту с напутствием «тратить разумно». С этого момента не нужно выпрашивать деньги на необходимое оборудование и заполнять отчеты о расходах (достаточно направлять сканы всех чеков на специальный адрес электронной почты на случай аудита).

Во-вторых, сотрудникам 37signals не нужно спрашивать разрешения, чтобы пойти в отпуск, и согласовывать его длительность. Мы просто говорим им: подходите к этому разумно, отметьте отпуск в календаре и скоординируйте свои действия с коллегами. Люди отличаются поразительной способностью отвечать самым смелым вашим ожиданиям и вести себя адекватно и ответственно — нужно только позволить им это.

После статей о провальных экспериментах с удаленной работой может показаться, что главная причина неудач — потеря эффективности и вспышки лени среди сотрудников. На самом деле главным врагом удаленной работы является не недо-, а переработка. Особенно если ваши сотрудники работают во множестве часовых поясов и в течение всего дня.

В традиционном офисе люди иногда задерживаются после окончания рабочего дня на несколько часов, но в определенный момент все же расходятся. Для удаленных работников такой четкой границы нет. Если коллеги разбросаны по планете от Лос-Анджелеса до Москвы, то можно трудиться хоть круглосуточно — и всегда в сети будет кто-то из коллег по проекту.

Но проблемы возможны даже в условиях одного часового пояса. Когда и живешь, и работаешь дома, трудно разделять эти две составляющие жизни. Все файлы и необходимое оборудование постоянно под рукой, и если светлая идея приходит в 9 вечера, ты садишься и работаешь, даже если сегодня уже отдал проекту вполне адекватный отрезок времени с 7 утра до 3 дня.

Дело в том, что работа очень легко способна превратиться в ваше основное увлечение. Так, моя девушка сегодня вечером встречается с подругами? Отлично, можно как раз закончить один проект. В субботу будет дождь? Что ж, смогу доделать отчет к вторничной телеконференции.

Это могло бы выглядеть как мечта работодателя: сотрудники вовсю трудятся свурхурочно, не требуя за это компенсации! Но все не так просто. Если работа поглощает целиком, повышается вероятность «выгорания». Это случается, даже когда человек любит свое дело. Или — особенно когда он любит свое дело, ведь в этом случае ситуация не кажется ему угрожающей, пока не становится слишком поздно.

Каждый должен следить за тем, чтобы его коллеги не перерабатывали, но конечная ответственность лежит на руководителях и собственниках бизнеса, задающих правила игры. Культура переработки легче складывается в компаниях, где в суперменов-трудоголиков постоянно играют «наверху».

В 37signals применяются различные способы для борьбы с естественной склонностью к переработкам. Например, с мая по октябрь мы предоставляем всем дополнительный день отдыха в неделю, чтобы, пока стоит хорошая погода, проводить больше времени на природе и снимать напряжение после тяжелой зимы. А еще финансируем увлечения сотрудников и поощряем людей брать отпуска, даря им поездки по их выбору.

Вам не нужна банда лоботрясов, но не нужна и команда суперменов. В долгосрочной перспективе лучшими работниками оказываются те, кто трудится разумное количество времени. Не слишком много, не слишком мало — столько, сколько нужно для нормальной жизни. Обычно это сорок часов в неделю.