Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать - Tony Fadell

это не демократия, что решение принимается на основе мнения и вы не придете к правильному выбору путем консенсуса. Но это и не диктатура. Вы не можете отдавать приказы, не объясняясь.

Расскажите команде о ходе своих размышлений. Расскажите обо всех данных, которые вы изучили, обо всех полученных знаниях и о том, почему в итоге вы сделали именно такой выбор. Примите мнение людей. Слушайте, а не реагируйте. Возможно, среди членов команды окажется меньшинство тех, кто согласен с принятым решением; возможно, будет получена хорошая обратная связь, которая заставит вас изменить свой план. Если нет, произнесите речь: Я понимаю вашу позицию. Вот те пункты, которые имеют смысл для наших клиентов, а вот те, которые не имеют. Мы должны двигаться дальше, и в данном случае я должен следовать своей интуиции. Поехали.

Даже если кому-то из членов вашей команды такой ответ не понравится, они будут его уважать. И они будут доверять вам - они будут знать, что могут высказаться и покритиковать ваш выбор, и не получат немедленного отпора. И тогда они смогут вздохнуть, пожать плечами, вернуться к своей команде, объяснить "почему" принято решение и сесть в поезд.

Это то, что всегда работало на меня. Именно так моя команда в Philips приняла мои решения.

Однако постоянно меняющееся руководство компании Philips так и не смогло этого сделать. Вплоть до запуска они просили нас предоставить данные, подтверждающие существование рынка для нашей продукции. Но когда вы создаете что-то новое, невозможно однозначно доказать, что это понравится людям. Нужно просто выпустить его в свет (или хотя бы на глазах у прощающих клиентов или внутренних пользователей) и посмотреть, что из этого выйдет.

На этом этапе очень важно иметь начальника, который понимает, какие решения вам предстоит принимать. Вам нужен руководитель, который доверяет вам и готов поддержать вас.

Но таких лидеров и таких людей трудно найти.

Большинство людей даже не хотят признавать, что существуют решения, основанные на собственном мнении, и что их приходится принимать. Ведь если вы следуете своей интуиции, а она ошибается, то винить больше некого. Но если все, что вы делали, - это следовали данным, и все равно потерпели неудачу, то, очевидно, что-то еще было не так. Кто-то другой облажался.

Так часто поступают люди, которые пытаются прикрыть свою задницу. Я не виноват! Я просто пошел туда, куда меня послали данные! Данные не лгут!

Именно поэтому некоторые менеджеры, руководители и акционеры требуют данных, даже если их нет, а затем гонятся за этими воображаемыми данными прямо в пропасть. Это те люди, которые не задаются вопросом о том, куда ехать, и съезжают на машине прямо с обрыва. По возможности они хотят исключить из уравнения человеческий фактор - человеческие суждения.

Это также люди, которые по первому требованию вызывают консультантов из высшей лиги, очень дорогих (и, на мой взгляд, бесполезных). Они с радостью будут сомневаться в правильности вашего решения, а затем вырвут его из ваших рук и передадут людям, не имеющим ни малейшего представления о вашем продукте, компании или культуре.

Когда это происходит, необходимо выяснить, в чем дело, чтобы попытаться направить руководство в другое русло. Вот несколько причин, по которым руководитель может отложить вашу идею, а затем вызвать консультантов:

Задержка. Возможно, они ждут чего-то - повышения по службе или премии - и не хотят рисковать, пока не получат это.

Страх за свою работу. Они могут быть убеждены, что последствием неудачи будет потеря проекта, должности или - если неудача будет достаточно впечатляющей - работы.

У них нет времени или они не хотят напрягаться. Они не считают нужным вникать в суть решения, выбирать из множества вариантов и рисковать. Они просто хотят, чтобы это сделал кто-то другой и выставил их умными.

Они знают, чего хотят, но не хотят задеть чьи-либо чувства. Они хотят, чтобы их считали "хорошими", поэтому они будут продолжать испытывать воду, запрашивая новые данные снова и снова, пока вы не устанете и не придете в отчаяние.

Так что же делать, если вы столкнулись с менеджером, который стремится сорваться с обрыва, а в идеале - выбросить все деньги в окно на консультантов? Или что делать, если у вас есть данные, но они неубедительны - никто не может с уверенностью сказать, к чему они ведут? Или что делать, если вам нужно убедить команду следовать за вами, хотя вы не можете доказать, что движетесь в правильном направлении?

Вы рассказываете историю.

Рассказывание историй - это способ заставить людей совершить прыжок веры и сделать что-то новое. Именно к этому в конечном итоге сводятся все наши важные решения - к вере в историю, которую мы рассказываем сами или нам рассказывает кто-то другой. Создание правдоподобной истории, за которую все могут зацепиться, является критически важным для движения вперед и принятия сложных решений. Это все, к чему сводится маркетинг. Это сердце продаж.

И сейчас вы продаете - свое видение, свою интуицию, свое мнение.

Поэтому не стоит просто рассказывать им классический слайд "Это Джейн, это ее жизнь, и вот как меняется ее жизнь, когда она использует наш продукт". Помочь людям увидеть ситуацию с точки зрения клиента - это очень важный инструмент, но это лишь часть того, что вам нужно сделать. Ваша задача в этот момент - создать историю, которая убедит руководство в том, что ваша интуиция заслуживает доверия, что вы нашли все данные, которые можно получить, что у вас есть опыт принятия правильных решений, что вы понимаете опасения тех, кто принимает решения, и снижаете эти риски, что вы действительно понимаете своих клиентов и их потребности и, самое главное, что то, что вы предлагаете, окажет положительное влияние на бизнес. Если вы хорошо расскажете эту историю, если вы увлечете людей за собой, они последуют вашему видению, даже если у вас не будет никаких данных, подтверждающих это.

Ни в чем нельзя быть уверенным на сто процентов. Даже научные исследования, результаты которых полностью основаны на данных, на самом деле полны оговорок - мы не делали такой выборки, был такой вариант, нужно провести такой тест. Ответ может и не быть ответом. Всегда есть вероятность того, что мы ошибаемся.

Поэтому нельзя ждать идеальных данных. Их не существует. Нужно просто сделать первый шаг в неизвестность. Объединить все, что вы узнали, и предположить, что будет дальше. Такова жизнь. Большинство решений мы принимаем на основе данных, но не на их основе.

Как сказал блестящий, сочувствующий, освежающе проницательный и