Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - Крейг Хикман

На конвейере номер два рабочие выработали совершенно иную культуру производства. Если оператор совершал ошибку на рабочей станции, другие рабочие немедленно приходили на помощь и быстро, без лишних слов решали проблему. Будучи частью единой команды, каждый рабочий чувствовал совместную ответственность за конечный результат – сборку качественной продукции в нужное время. Не имея никаких иллюзий относительно безнаказанности, создаваемой объяснениями и историями жертв, рабочие помогали друг другу, быстро выявляли ошибки, но никогда не обвиняли одного человека в том, что он мешает стараниям группы. В результате производство на втором конвейере оставалась высоким, а дефектных узлов и брака почти не было.

Рабочие первого конвейера проводили много времени Под чертой, отрицая свои ошибки, обвиняя в ошибках друг друга. То есть они жили, говорили и думали как жертвы. Рабочие конвейера номер два, напротив, наслаждались своей работой, им нравилась командная играя, они чувствовали удовлетворение и добивались отличных результатов. Специалисты по организационному поведению могут красноречиво высказываться о многочисленных различиях между этими двумя культурами труда, ссылаясь на бесчисленные параметры, объясняющие разницу в результатах, но мы видим между ними всего одно фундаментальное различие: одни практиковали совместную ответственность, другие – нет.

В своем бестселлере «7 навыков высокоэффективных людей» (The Seven Habits of Highly Effective People)[17] Стивен Кови заметил:

Мы считаем, что пока зависимым людям необходима помощь других, чтобы получить то, что им нужно, а независимые пытаются получить то, что им нужно за счет собственных усилий, взаимозависимые люди берут лучшее от тех и других.

В наиболее функциональных производственных средах применяются принципы взаимозависимости и совместной ответственности. Сотрудники обучают и готовят друг друга выигрывать все игры, в которых они принимают участие. Принимая на себя ответственность за собственную деятельность и ее результаты, каждый знает, что работает в команде и чувствует общую ответственность за достижение общих целей. Людям, работающим в таких условиях, ответственность помогает двигаться вперед. Конечно, вам придется отчитываться за свои ошибки, но вы знаете, что такая ответственность приведет к лучшим результатам в будущем. В такой обстановке тратится меньше времени и средств на придумывание оправданий, зато больше времени и средств уходит на выявление проблем, принятие рисков и инициацию позитивных действий для решения проблем. Обучение заменяет наказание, успех заменяет неудачу, а виктимизация сменяется ответственностью.

Когда такие проблемы, как возврат товара, недостаточное выполнение плана продаж или перерасход средств, возникают в организациях, где принцип совместной ответственности не прижился, сотрудникам приходится быть настороже – при таком равнодушном отношении поиск виноватых становится нормой. Слишком часто отделы, которых проблема не коснулась, спокойно наблюдают за происходящим со стороны, испытывая облегчение от того, что проблема лежит вне сферы их ответственности, и радуясь, что не имеют к ней отношения. Работая в обстановке совместной ответственности, люди, наоборот, понимают, что проблемы выходят за рамки функционального направления и зачастую требуют решений, в которых участвуют все сотрудники.

Когда космонавты корабля «Аполлон-13»[18] произнесли бессмертную фразу: «Хьюстон, у нас проблема», можете ли вы представить, чтобы они сидели и ждали, что кто-то придет и все за них сделает? Разумеется, нет! Напротив, эта фраза побудила всех к быстрым действиям. Они наперебой бросились на помощь и предупредили развитие возможных чрезвычайных обстоятельств. Существовала только одна проблема, проблема каждого, и мы должны были ее решить: как благополучно вернуть на Землю наших соотечественников?

Но как в действительности работает совместная ответственность и как ею управлять? Как избежать погружения Под черту, когда тот, с кем вы разделяете ответственность, оказывается в Порочном круге жертвы? Найти совместную ответственность бывает нелегко, поскольку ее очень трудно создать. Можно ли создать обстановку, в которой люди будут коллективно стремиться к результату, но при этом не отказываться от персональной ответственности? В какой момент задача одного помочь в решении проблемы становится на путь привлечения к решению проблемы остальных? Может ли моя собственная персональная ответственность помешать чужой? В какой момент мы пересекаем границу замешательства, и каждый начинает чувствовать ответственность за все происходящее? Сложные вопросы. И они требуют сложных ответов.

Ответ на все эти вопросы заключается в полной концентрации на результатах внутри компании. Когда все вместе несут ответственность за достижение организационных результатов, а не просто выполняют свою работу, все, как правило, получается. Устанавливая прямую связь между своей работой и результатами, необходимыми организации, сотрудники начинают видеть цель и по-другому воспринимать жизнь, обретая высокую мотивацию. Все зависит от того, выполняют ли люди то, что нужно, и понимают ли, почему они делают именно то, что делают, на каждом уровне организации. В противном случае они могут растеряться в процессе выполнения работы и перестать концентрироваться на результатах.

Одному клиенту, руководителю группы международного сбыта, пришлось столкнуться с этой проблемой лицом к лицу. В рамках его организации по развитию сбыта, сотрудники, естественно, были сосредоточены на самом процессе, на том, как они делают свою работу. Те из них, кто часто ездил в командировки, оставляя дом и семью на несколько недель, стали чувствовать, что работа становится им в тягость, мешает сосредоточиться на наиболее важных результатах. Каким образом руководитель сумел все изменить? Как он смог добиться того, чтобы все сотрудники отдела постоянно думали о самом главном: продажах? Другими словами, как он сумел помочь им не потеряться в этом процессе? Все оказалось довольно просто. Однажды утром он повесил большой колокол на стену возле своего кабинета, так, чтобы колокол видели все сотрудники отдела. Всякий раз, когда кто-нибудь завершал сделку, он должен был несколько раз позвонить в колокол. Эта идея стала настоящей находкой!