Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - Крейг Хикман

Хотя мы согласны с тем, что семейные проблемы могут мучить людей, даже когда их детство давно закончилось, мы не можем согласиться с заявлением Брэдшоу. И не только потому, что ставим под сомнение достоверность процентного отношения, а потому, что вера в это отношение позволяет 96 % населения избегать ответственности за их сегодняшнее поведение. Если вы утешаете себя тем, что 96 % ваших американских коллег могут винить в своих бедах неблагополучные семьи, вы, вероятно, завязли в Порочном круге жертвы. Возможно, вы вполне справедливо считаете, что былые переживания способствовали появлению ваших проблем, но обвинение в этих проблемах всех и вся мешает вам начать самостоятельно распоряжаться своей жизнью и попытаться справиться с неприятностями. В этом смысле нынешняя мода на неблагополучие изумляет нас, будучи еще одним показателем неумения и нежелания людей признать собственную ответственность.

На самом деле вся эта мода на повальное неблагополучие показалась бы смешной, если бы не представляла настолько опасной угрозы благополучию всей страны. Посмотрим, к примеру, как оправдывались за перерасход средств (овердрафты) на картах ныне несуществующего банка House Bank члены Палаты представителей[23], как сообщала в 1992 году The Wall Street Journal:

1. Представитель Мэри Роуз Окар, демократ из Огайо, сотрудник Комитета по жилищному администрированию, курировавшая House Bank и накопившая 217 овердрафтов, объяснила: «Когда я пришла в Конгресс, нам не сказали, что есть другой способ получить чек».

2. Представитель Роберт Мрэзек, демократ из Нью-Йорка с 972 овердрафтами, удивился: «Я никогда не выписывал чек, не имея денег на счете».

3. Представитель Тим Пенни, демократ из Миннесоты, обвинил в овердрафтах своего управляющего.

4. Представитель Эдольфус Таунс, другой демократ из Нью-Йорка, объяснил большинство из своих 403 овердрафтов хищениями бывшего сотрудника.

5. Бывший представитель Ньют Гингрич, республиканец из Джорджии и секретарь Федерации республиканцев, отмахнулся от своих овердрафтов, сказав: «Разве это так важно?»

Мы же думаем, что это как раз очень важно, потому что избирательная власть должна служить примером более ответственного поведения, от начала и до конца. Если это не так, значит, речь идет о чрезвычайной нехватке храбрости. Тем, кто томится в Порочном круге жертвы и не в состоянии вступить в борьбу с реальностью своих обстоятельств, необходимо много храбрости, чтобы:

• распознать, что они упали Под черту;

• осознать, что пребывание Под чертой не просто игнорирует текущую проблему, но и ведет к росту неудовлетворительных результатов;

• признать и принять реальность, сделав первый шаг к принятию на себя ответственности.

Для признания факта своего нахождения Под чертой и для того чтобы повернуться лицом к реальной ситуации, требуется храбрость. Результатом неспособности набраться этой храбрости является нежелание платить за большую ответственность и результат. В наиболее проблемных ситуациях люди в глубине души понимают, что признать реальность означает необходимость что-то изменить. Этого многие из нас боятся, и даже сопротивляются этому. Изменения, как правило, начинаются с решения взглянуть на ситуацию по-иному. Взглянуть на ситуацию с другой стороны часто означает признать, что вы что-то сделали неправильно, могли сделать больше, но не сделали. Решив, что для исправления ситуации ничего сделать нельзя, вполне можно жить дальше. Зачем решать проблему, если от нее можно убежать? Для тех, кто оказался жертвой по-настоящему, попав в руки преступника, это может означать решение больше никогда не позволять этому событию влиять на их жизнь. Поистине, успех после того, как вы действительно побывали в положении жертвы – вот лучший реванш за случившееся.

Действовать по-другому в сложившейся ситуации часто означает делать то, что вам не нравится, например пойти на риск, которого вы всегда боялись, или столкнуться с проблемой или человеком, которых вы всегда старались избежать. В корпорации Hartmarx, чикагском производителе мужских костюмов, совет директоров не сумел противостоять неспособности исполнительного директора компании Харви Вайнберга остановить череду убытков, которые в конечном итоге составили 320 млн долларов. Только после этого совету удалось заставить Вайнберга уйти в отставку. Как писала The Wall Street Journal, совет не спешил действовать, потому что «не хотел быть замеченным в излишней торопливости». К сожалению, тактика выжидания в значительной степени повлияла на резкое падение стоимости акций компании с 600 млн до 200 млн долларов.

Осознание таких реалий может оказаться трудным, ибо означает сорвать защитный кокон в виде истории жертвы. Намного более безопасным кажется оставаться Под чертой. Но, в действительности, этот кокон – лишь иллюзия безопасности. В конце концов, настанет время расплачиваться за бездействие. Если вы разрешаете себе ничего не делать в данной ситуации, если не действуете, не учитесь, не осознаете свою ответственность, не признаете, что поступили неправильно, не смотрите в лицо фактам, не отказываетесь от сочувствия (чем обычно так привлекательна история жертвы) и не ищете, что еще можно сделать, чтобы добиться результатов или улучшить свою жизнь – с таким поведением вы ничего не добьетесь. Чтобы добиться чего-то и решить свои проблемы, надо отказаться от иллюзии безопасности Под чертой и рискнуть подняться Над чертой.

Столкнувшись с трудной ситуацией, спросите себя, хотите ли вы и дальше оставаться в трясине сложностей, или попытаетесь сделать рывок, чтобы освободиться из нее. Даже те, кто комфортно чувствует себя в роли жертвы, скорее предпочли бы вести лучшую жизнь. Но для рывка обычно требуется разорвать связь с прежними действиями и отношениями. Это означает, что любой человек, чувствующий себя жертвой, должен сменить свою историю на готовность увидеть вещи такими, какие они есть на самом деле, а не такими, какими они кажутся из-под призрачной безопасной позиции Под чертой.

Когда Кристофер Стеффен ушел в отставку с поста вице-президента по финансам компании Eastman Kodak[24], проработав в этой должности меньше трех месяцев, его уход продемонстрировал общий рост беспомощности Советов директоров, которые должны своевременно оценивать реальные нужды своих компаний. Согласно The Wall Street Journal, «эксперты в области управления говорят, что Советы директоров сегодня находятся под большим давлением, так как должны очень быстро назначать руководителей на высокие посты. Директора иногда не в состоянии правильно оценить, сможет ли новый топ-менеджер – особенно назначаемый на один уровень ниже генерального директора – сработаться с действующими руководителями высшего звена». По информации, приведенной в статье, в случае с Eastman Kodak отставка Стеффена «привела к падению рыночной стоимости акций компании на 1,7 млрд долларов». Неспособность видеть реальность, особенно на уровне Совета директоров, может иметь разрушительные, а иногда и молниеносные последствия.