Прайс-менеджмент - Герман Симон

В недавно опубликованном обзоре [49] обобщаются потенциальные преимущества модели «плати сколько хочешь».

• Модель широко применяется в самых разных отраслях.

• В периоды медленной оборачиваемости капитала модель «плати сколько хочешь» применяется как стратегия продвижения.

• Здесь можно использовать неоднородность клиентов при оценке продуктов и услуг.

• Данная модель оказывает положительное воздействие на лояльность потребителей и их обязательства перед продавцом.

Мы смотрим на данную модель более критически и с определенной долей скептицизма. Одна из причин заключается в том, что существует фундаментальное различие между клиентоориентированными моделями «плати сколько хочешь» и «назови свою цену». В последнем случае продавец может решать, соглашаться на озвученную клиентом цену или нет, причем принимает решение до того, как отдает в обмен товар или услугу. В случае модели «плати сколько хочешь» потребление может иметь место до требования оплаты или назначения цены либо после совершения оплаты в форме платы за вход. После этого продавец не имеет никакой власти принимать решения. Предложения «плати сколько хочешь» не ставят никаких условий и отдают продавца на милость клиентов и их готовности платить. Таким образом, продавцы должны с большой осторожностью пользоваться схемой «плати сколько хочешь».

14.3.3.3. Схемы возмещения

Пример такой схемы – немецкий сайт billig.de. Этот сайт направляет клиентов в магазины своих партнеров и получает комиссию за каждого реферала, совершившего покупку. Комиссия меняется в зависимости от магазина. Затем соответствующая сумма перечисляется на счет клиента в виде возмещения. По тому же принципу работает сетевая платформа Shoop. Она получает комиссию за каждого реферала и переводит эту сумму клиентам. Shoop открыто заявляет, что получает бонусы от дилеров, если предоставляет достаточно большое число рефералов. Так платформа обеспечивает самофинансирование. Согласно одному исследованию, клиенты, получающие возмещение, демонстрируют более высокий уровень удовлетворенности и реже отменяют заказы, даже если им вначале приходится платить больше [50]. Схему кэшбэка, которую мы рассматривали в главе 4, также можно считать разновидностью возмещения. Согласно теории перспектив, клиент получает дополнительную положительную ценность в виде возмещения. Интерактивные ценовые модели чаще используются онлайн, чем оффлайн. И этот тренд, безусловно, дал что мог, но пришло время для более новаторских интерактивных ценовых моделей.

Традиционная бизнес-модель проста: человек покупает продукт, платит цену и пользуется. Согласно этой транзакционной схеме, авиакомпания приобретает реактивные двигатели для своих самолетов, логистическая фирма – шины для грузовиков и трейлеров, а автопроизводитель вкладывает средства в оборудование для покраски, покупает краску и окрашивает свои машины. Схемы аренды и лизинга, о которых мы говорили ранее в этой главе, до определенной степени не вписываются в традиционную модель. Ориентирование на конкретные нужды формирует совершенно иную базу назначения цен. Нужды потребителей далеко не всегда требуют приобретать продукт в собственность – им нужны выгодность, эффективность и удовлетворение своих потребностей за счет данного продукта. Авиакомпании не нужно владеть реактивными двигателями для своих самолетов – ей нужна от них движущая сила. Точно так же компании грузоперевозок нужна от шин их эффективность, а автопроизводителю – покрашенный автомобиль. Пользователь компьютера нуждается в вычислительной мощности или доступе к информации, а не в локальном сервере.

Если так смотреть на вопрос, то поставщик должен назначать цену за соответствующую эффективность или выгоду, а не продавать свой продукт в обмен на одноразовую оплату. На этой основе строится инновационная модель «плати за использование», также известная как ценовая модель «оплата по мере использования». Во многих случаях основным условием применения данной схемы является новая технология дискретного измерения параметров эффективности, позволяющая назначать цены на отдельные единицы потребления.

Среди новаторов в данной области можно назвать производителей реактивных двигателей General Electric и Rolls Royce, которые предлагают своим клиентам не двигатели как таковые, а их реактивную силу, и берут цену из расчета «сила/час». Для производителя это совершенно новая бизнес-модель, означающая сдвиг от продукта к услугам. Компания больше не продает товар – она продает услуги. Сделав шаг вперед, подобные системы позволяют повысить доходность по сравнению с предыдущими товарными бизнесами. Цена за час может включать в себя эксплуатацию реактивных двигателей, их техобслуживание и другие услуги.

Клиенты авиалиний получают дополнительные выгоды от этой ценовой модели, включая пониженную сложность, снижение капитальных затрат, а также исключая постоянные издержки и расходы на персонал.

Лидер мирового рынка автомобильных шин Michelin разработал инновационную модель «плати за использование», чтобы извлечь максимальную выгоду из потребительской ценности. Вместо того чтобы покупать шины и платить за них, клиенты платят за расстояние, которое проехали (в километрах или милях). В США Michelin предлагает эту программу государственным учреждениям, например, для школьных автобусов. Поскольку расстояние отслеживается, Michelin располагает фактическими данными. Другие производители шин предлагают похожие системы операторам парка грузовых машин промышленного назначения. Предположим, новая шина на 25 % лучше предыдущей модели. Однако будет очень сложно повысить цену на целых 25 %. Как нам известно из области психоанализа, клиенты привыкают к ценам, которые с течением времени становятся мощными «якорями». Покупатели шин – такие же клиенты. Отклонение от цен-якорей наталкивается на сопротивление, даже если новые продукты эффективнее. Модель «плати за использование» решает данную проблему. Потребитель платит за милю или километр использования шин, и если последние прослужат на 25 % дольше, потребитель автоматически заплатит тоже на 25 % больше. Данная модель дает продавцу возможность извлекать больше добавленной стоимости, чем традиционная модель «продукт-цена». Клиенты тоже не в накладе: шины требуют расходов, только если грузовик действительно едет по дороге, но это значит, что грузовой парк в это время генерирует доходы. Если спрос низкий и грузовик простаивает на парковке, шины не стоят компании ровно ничего. Данная схема также упрощает калькуляцию для операторов грузового парка. Они часто выставляют клиентам счета из расчета за километр (или милю), так что если переменные издержки (в данном случае стоимость шин) выражены в той же системе мер, это облегчает задачу. В случае авиапокрышек за меру цены берется количество посадок, потому что именно они определяют износ.

Dürr, лидер мирового рынка установок для покраски автомобилей, объединился с мировым лидером автомобильных красок BASF и предложил автопроизводителям новую модель: назначение одной фиксированной цены из расчета за покрашенный автомобиль. Это обеспечивает автопроизводителям прочную основу для финансовых расчетов, поскольку переносит ценовые риски и риски издержек за окрашивание на поставщиков. Кроме того, это уменьшает сложность и потребность в капвложениях. Компания, специализирующаяся на промышленной водоочистке, устанавливает свое оборудование на объектах заказчиков бесплатно, а потом берет оплату из расчета за кубометр очищенной воды. Такие модели «плати за использование» обеспечивают поставщиков денежными потоками, которые те могут планировать на длинном горизонте, а также дают возможность оптимальным образом координировать установку оборудования и исходные материалы. Philips в сотрудничестве с голландской энергосетью в аэропорту Амстердама Схипхол использует аналогичную бизнес-модель. Оператор аэропорта платит не за установку осветительных приборов, а за необходимое освещение, которое измеряется в световых единицах (люменах/кв. м). Philips остается собственником всего оборудования [51].