MVP. Как выводить на рынок товары и услуги, которые нравятся покупателям - Дэн Олсен

двух параметров, откладываемых по горизонтальной и вертикальной осям. Первый параметр отражает, насколько полно удовлетворена исследуемая потребность пользователя (горизонтальная ось). Второй параметр отражает результирующий уровень удовлетворенности (довольства) пользователей тем, как удовлетворяется их потребность (вертикальная ось). Значения на горизонтальной оси изменяются от отсутствия попыток удовлетворения клиентских потребностей (крайнее левое значение) до полного удовлетворения потребности (крайнее правое значение). Шкала вертикальной оси является биполярной и содержит диапазон значений от абсолютной неудовлетворенности клиентов (крайнее нижнее значение) до полной удовлетворенности (крайнее верхнее значение).

Рисунок 4.8. Модель Кано

Я не буду вдаваться в подробности формирования данных для использования данной модели, а также в тонкости классификации результатов, получаемых в ходе соответствующих опросов потребителей. Отмечу лишь, что полезность данной модели заключается в том, что она разделяет потребности клиентов на три специфические категории: потребности производительности, базовые потребности и потребности для восхищения или удовольствия. (Эта классификация пригодится нам далее.)

Для потребностей производительности характерен потребительский подход: чем больше, тем лучше. По мере того как потребность, относящаяся к данной категории, удовлетворяется все более полно, довольство пользователей растет. Допустим, собравшись купить автомобиль, вы оказались перед выбором из двух разных моделей. Если бы при полной идентичности других параметров экономичность автомобиля A была в два раза выше, чем у автомобиля B (например, по дальности поездки в расчете на литр топлива), то вы отдали бы предпочтение автомобилю A. Экономичность – это одна из характеристик производительности для автомобилей.

В свою очередь базовые потребности практически не повышают довольство пользователей самим только фактом их удовлетворения. Однако если базовая потребность оказывается неудовлетворенной, это вызывает недовольство клиентов. Базовые потребности покрываются самыми необходимыми («мастхэв») функциями продукта, наличие которых обязательно для того, чтобы клиенты остались довольны вашим продуктом. Возвращаясь к примеру с автомобилем, можно сказать, что к категории таких обязательных функций относятся, например, ремни безопасности. Если бы вы узнали, что в заинтересовавшей вас модели автомобиля не предусмотрены ремни безопасности, вы бы отказались от такой покупки из-за риска серьезно пострадать в случае аварии. Ваша базовая потребность в обеспечении разумного уровня безопасности в этом случае не удовлетворяется. При этом, если бы в автомобиле А было 5 ремней безопасности, а в автомобиле В 100 ремней безопасности, это не привело бы вас к выводу о том, что автомобиль В будет в 20 раз безопаснее автомобиля А. Если в автомобиле имеется хотя бы по одному ремню безопасности для водителя и каждого пассажира, соответствующая базовая потребность может считаться удовлетворенной.

Под потребностями для восхищения подразумеваются неожиданные выгоды, своеобразные бонусы, которые превосходят ожидания клиентов, что приводит к очень высокой удовлетворенности клиентов. Отсутствие такой «вишенки на торте» не вызывает никакого недовольства, потому что пользователи и не ожидают ее появления. Снова возвращаясь к примеру с автомобилем, отметим, что появление в середине 1990-х годов первых моделей, оснащенных навигационной системой GPS, вызвало повышенный спрос. Не нужно было больше пользоваться бумажными картами или распечатками маршрута – существенно снизился риск заблудиться. Данная функция коренным образом изменила способ выбора пути из пункта А в пункт Б и вызвала восторг пользователей.

Если же вернуться в более далекое прошлое, то можно вспомнить, что в автомобилях не всегда присутствовали встроенные подстаканники. Компания Chrysler предложила эту инновацию начале 1980-х годов, выпустив минивэн, в котором имелись два подстаканника, утопленные в пластик приборной панели. Это решение доставляло пользователям удовольствие, поскольку теперь водителям не нужно было беспокоиться о том, что они прольют свои напитки во время движения.

Конечно, сейчас подстаканниками в автомобиле никого не восхитишь, и все больший процент автотранспорта оснащается GPS-навигацией в качестве стандартной функции. Это иллюстрирует важный аспект модели Кано: потребности меняются с течением времени. Вчерашняя «вишенка на торте» сегодня становится производительной характеристикой, а завтра базовой потребностью. Растущие ожидания клиентов и конкуренция постоянно повышают планку требований к продукту. Здесь мы с вами снова наблюдаем уже описанный ранее эффект, когда на диаграмме соотношения важности и удовлетворенности максимальное значение в правой части шкалы удовлетворенности со временем переопределяется, перемещая вчерашние прорывные решения в левую часть диаграммы.

Помимо прочего, модель Кано также демонстрирует наличие иерархии потребностей, о которой я говорил ранее. Например, тот факт, что в ваш продукт заложен «вау-эффект», не будет иметь значения, если при этом в нем отсутствует обязательный функционал. Навигационная система бессмысленна в автомобиле, не имеющем ремней безопасности. Прежде чем потребители по достоинству оценят характеристики производительности продукта, он должен будет удовлетворить их базовые потребности. И наконец, ваш продукт должен быть конкурентоспособным по своим эксплуатационным характеристикам, прежде чем обретут важность его эстетические качества. Вы можете представить это как трехуровневую пирамиду, в нижней части которой находятся базовые характеристики, чуть выше – параметры производительности, а на самом верху – полезные приятные сюрпризы.

Применение модели Кано полезно для получения представления о проблемном пространстве продукта. Подумайте о потребительских преимуществах, имеющих отношение к вашему продукту, и разделите их на три категории: базовые (или обязательные), преимущества производительности и восхищающие преимущества. В создании такого фреймворка вам может помочь изучение других востребованных на рынке продуктов. Я подробнее расскажу об использовании модели Кано в сочетании с анализом конкурентной среды в главе 5, которая посвящена формированию ценностного предложения продукта.

Практическое использование фреймворков

В этой главе был охвачен широкий круг вопросов, что, надеюсь, укрепит в вашем сознании концепцию проблемного пространства, одновременно иллюстрируя глубину и многогранность возможного представления клиентских выгод. После того как вы определили перечень потребностей, на удовлетворение которых могло бы быть направлено ваше решение, следует использовать фреймворк соотношения важности и текущей удовлетворенности, чтобы определить, какие из создаваемых вами потенциальных преимуществ могут иметь для потребителей наибольшую ценность. Наилучшие возможности, как мы выяснили, находятся в левом верхнем квадранте диаграммы соотношения важности и удовлетворенности. Выбрав подходящую перспективную возможность, вы затем анализируете связанные с ней потребности и решаете, какие из них вы можете удовлетворить с помощью своего продукта. При этом вы хотите убедиться, что ваш продукт не только обеспечивает достаточную потребительскую ценность, но и превосходит в этом плане предложения конкурентов – в этом и состоит суть продуктовой стратегии. В следующей главе я расскажу, как сформировать ценностное предложение с помощью модели Кано, которую вы будете использовать при выборе «кандидата в MVP».

Глава 5

Формирование ценностного предложения (Шаг 3)

Следующим шагом в процессе создания бережливого продукта является формирование ценностного предложения на очередном уровне пирамиды соответствия продукта рынку. На данный момент вы уже определили