От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек - Виктор Орловский

«Единороги» этого просто не делают. У них есть руководители, способные эффективно управлять десятками людей, и достаточно мотивированные сотрудники. Например, руководитель инженерной команды Google, как правило, управляет 50, а иногда и 100 подчиненными[54]. По этой причине между инженером начального уровня и Google Fellow, гуру, принимающим стратегические решения в области технического развития, существует всего восемь уровней[55]. Кажется, что это довольно много, но традиционные ИТ-гиганты вроде IBM[56] или Microsoft[57] имеют по 12 уровней.

«Единороги» объединяют человеческие и цифровые системы, автоматизируют всё, что возможно, вместо того чтобы принимать решения в ходе длительных обсуждений, принимают их на основе данных. Конечно, не всё в бизнесе можно решить таким образом. Есть области, в которых даже в цифровом мире нужны интуиция и коммуникации. Крайне важно знать эти области и держать их как можно более компактными. Человеческое общение дает очень много для расширения стратегического горизонта, оно психологически полезно, но оно чрезвычайно дорого. «Единороги» используют его как самый ценный свой ресурс и никогда не тратят на мелкие задачи. Плоские организационные структуры, о которых мы говорили, являются результатом такого подхода: если вы хотите сэкономить на внутренних коммуникациях, у вас нет другого выхода, кроме как уничтожать лишние уровни иерархии.

Такой подход требует управленческой выносливости. Плоской организацией управлять труднее[58]. Вы никогда не являетесь полностью «боссом», который отдает приказы и инструкции, контролирует и собирает результаты и сообщает о них «наверх». Быть крупной шишкой в ведущей цифровой корпорации означает делать много вещей своими руками, убеждать и мотивировать, а также учитывать мнение всех, кто хочет бросить вам вызов. Есть ли какой-то выигрыш? Определенно. В плоской организации вы никогда не являетесь и полностью «подчиненным» или «персоналом». Вы участвуете в принятии решений, можете высказать свое мнение перед всеми, и вам предоставляется ответственность вместе с властью. Никто не досаждает вам мелочной опекой – в том числе в отношении дресс-кода или времени пребывания за рабочим столом. Дисциплина происходит из самомотивации. Однажды развив в себе это чувство соучастия, очень сложно приспособиться к правилам классических корпораций «носорогов».

Другое важное преимущество плоской структуры – ее универсальность. У вас многофункциональные команды с гибкими ролями и много общего опыта. Приход методов гибкого управления («эджайл») в мир цифрового бизнеса был не случаен, они могли быть эффективными только на прочном фундаменте. При всех рассуждениях о гибком управлении «носороги» испытывают много проблем при попытке осуществить его. В противоположность этому, для «единорогов» эджайл естествен, как дыхание. Разница – в подходе к различению ролей.

Большинство теорий сотрудничества и командной работы предполагали, что люди искренне работают над оптимизацией результатов для компании. Реальность не так идиллична. Откровенные саботажники и психопаты никогда не бывают в большинстве (иначе компания быстро умирает), но каждый сотрудник преследует свои собственные карьерные интересы. В этом нет ничего плохого, нужно просто понять и управлять этим. «Хорошие заборы обеспечивают хороших соседей», – заметил Уинстон Черчилль. Но слишком высокие заборы закрывают горизонт. Как решить эту дилемму в рабочей среде?

Первым историческим ответом, который появился очень рано в эволюции человеческого общества, были роли. Вы управляете лодкой – я гребу, вы выслеживаете оленя – я стреляю, вы командуете – я исполняю и т. д. Это эффективный способ организовать что-либо, особенно когда есть много людей, способных делать более или менее одно и то же. Строго распределяя роли и настаивая на их соблюдении, вы снимаете непроизводительную конкуренцию. Например, не пытаетесь заставить коллегу выглядеть хуже ради того, чтобы вы на его фоне выглядели лучше. На этом построены армии.

Еще одно важное измерение: общая область знаний и навыков. Она может быть широкой, когда все находятся на одном экспертном уровне и в большой степени взаимозаменяемы, или узкой, с глубокой специализацией. Сочетание сильных ролей и небольшой общей области экспертизы создает классическую корпорацию – наших «носорогов». Я знаю логистику, а вы разбираетесь в маркетинге, он знает финансы, а она занимается исследованиями. В правильной комбинации мы – очень сильная команда. Благодаря организационной схеме каждый понимает, каковы правила игры. В залах заседаний могут порой возникать разногласия, но в большинстве случаев организация работает совершенно гладко…

Помимо одного соображения: это дорого. Вам нужно много людей, и никого нельзя легко заменить. Они не очень хорошо работают вместе и коммуницируют друг с другом, поэтому в серых зонах компетенций, там, где никто не является экспертом, могут случаться катастрофы. Большую часть времени корпорации работают хорошо, поскольку внутри них есть сильные профессионалы. Однако каждый раз, когда они пытаются произвести серьезные изменения, они сталкиваются с большими проблемами.

«Единороги» обычно идут противоположным путем. Поскольку все они начинали когда-то как сплоченная группа энтузиастов, работающая над одной идеей, то поощряют людей иметь большие области общей экспертизы. Внутри них сотрудники обычно выступают в свободно определенных и постоянно меняющихся ролях. Такой режим – не новость, партнерство юристов или аудиторов обычно структурировались подобным образом.

Но «единороги» создали способы масштабирования этого подхода на организации из десятков тысяч людей. Как юристы или аудиторы, они следуют строгой этике. У них также существует очень сильный стимул: экспоненциальный рост, радость от того, что компания с каждым днем становится успешнее. Это объединяет людей и делает мелочную борьбу за позицию в организации очевидной для всех и нерелевантной.

(Закончим разбор модели: существуют ли организации с небольшой общей экспертизой и слабым определением ролей? К сожалению, многие (если не большинство) правительств мира работают именно так. Смоделированные когда-то по образцу армий, они лишены ясного ранжирования. Кто выше: глава департамента федерального министерства, министр региональной администрации или председатель специальной подкомиссии? Многие из должностей были специально придуманы для удовлетворения «эго» и размывания подчиненности. В то же время все действуют в рамках очень ограниченного мандата, и довольно много пространства остается никем не занятым. Существует мало стимулов для работы ради общей цели, – да и цель слабо определена. Неудивительно, что ни в одном языке в мире нет метафоры «эффективный, как правительство».)