Простое лидерство - Борис Грундль

И он достал карточку:

Когда собравшиеся внимательно рассмотрели ее, он сказал:

– Сейчас вы получите последние пять трактатов – о принципах. Вы еще помните, почему должны ориентироваться на принципы, а не на личности выдающихся руководителей?

– Принципы показывают, как и что надо делать, – ответил Альфред Шпехт, – а культ личности требует, чтобы копировались свойства чьего-то характера. Каждый может научиться действовать как эффективный лидер, но стать другим человеком невозможно. Культ личности льстит выдающемуся человеку, но не приносит никакой пользы окружающим.

– Возвеличивание супербосса ведет к разочарованию, – добавила Инге Зальм. – Люди говорят себе: «Я не смогу стать таким, как он, значит, мне не суждено быть руководителем». А когда сильный лидер уходит, фирма оказывается в тупике. Так произошло у нас после ухода Старика. Вместе с ним исчезли и ориентиры.

– Когда Старик ушел, – сказал Готфрид Цуккер, – каждый из нас попытался создать свой собственный стиль управления. Результат известен. Наши сотрудники так и не смогли идентифицировать себя с чем-то конкретным. Образовались различные группки, начались склоки, и всем было уже не до работы.

– А результаты деятельности компании становились все хуже, – добавил Альфред Шпехт.

Луис Берг кивнул и задал очередной вопрос:

– А почему мы говорим о принципах, а не о ценностях?

– Нас не проведешь, – улыбнулся Готфрид Цуккер. – В ценностях всегда присутствует субъективный компонент. Кроме того, они могут изменяться, хотя порой люди этого даже не осознают. А вот принципы предприятия неизменны. Они сохраняются и в том случае, когда компанию покидают отдельные сотрудники и даже ее глава.

Берг снова кивнул и вновь спросил:

– А разве черты характера и принципы – это не одно и то же?

На этот раз ответила Мануэла Херцлих:

– Я твердо убеждена, что между этими понятиями существует колоссальная разница. Черты характера говорят о том, что представляет собой человек. Но никто не сможет стать точно таким же, как он. Мы все пытались копировать Старика. Эти попытки закончились неудачей и завели нас в тупик.

– Зато каждый может научиться поступать так, как лидер, – добавил Альфред Шпехт. – Лидерство – это не обладание какими-то чертами характера, а определенный образ действий. Принципы показывают, как мы должны поступать.

Инге Зальм вновь проявила свой талант кратко и метко выражать словами суть вещей:

– Черты характера говорят о том, что человек собой представляет, а принципы определяют его поступки. Характер, в отличие от поступков, не поддается копированию.

Луис Берг весь сиял:

– Ну, и как вы себя ощущаете, освоив эту тему?

– Неплохо, – скромно ответила Мануэла Херцлих.

– Говорите, неплохо? А своих сотрудников вы тоже хвалите так сдержанно или способны на более восторженные слова? В чем заключаются преимущества ясных принципов?

Оказалось, что все пятеро хорошо разбираются в этом вопросе. Они быстро нашли целых семь преимуществ.

Принципы:

1. Демонстрируют, как должны выполняться задачи.

2. Определяют неизменное направление деятельности фирмы и дают ориентир.

3. Представляют собой душу и совесть компании.

4. Позволяют создать корпоративную культуру.

5. Придают работе смысл.

6. Позволяют сотрудникам гордиться фирмой и собой.

7. Дают возможность идентифицировать себя с компанией.

Луис Берг откинулся на спинку коляски и спросил:

– Вы считаете этот перечень полным?

– Да, – ответил Эберхард Верлих, – он полностью соответствует содержанию тех карточек, которые вы нам вручили.

– И как же вы чувствуете себя, зная, что выучили все преимущества назубок?

– Мы чувствуем себя классными лидерами, – хитро улыбнулся Верлих. – Короче говоря, мы в высшей степени компетентны и крайне заинтересованы в этой работе, то есть годимся для четвертого уровня.

Все расхохотались. Начальник склада, как и рекомендовалось, в полной мере воспользовался возможностью похвалить себя.

– Когда встретимся в следующий раз? – поинтересовался Луис Берг.

Посовещавшись, все решили собраться через две недели. Берг уже не назначал им сроков. Он предоставил право решения им. И это было приятно.

Когда в назначенное время появился Берг, резюме пяти принципов уже лежало на его столе. Поздоровавшись со всеми, он тут же приступил к чтению.

Первый принцип. Ответственность

Каждый человек несет ответственность:

1) за свою идентификацию – каждый должен найти свое место в жизни;

2) за свою самомотивацию – он должен научиться ставить себе цели и достигать их;

3) каждый должен отвечать за свою работу и ее результаты.

Второй принцип. Ориентация на результат

Лидеры знают, что значение имеет только результат. Они не допускают оправданий. Единственный критерий – конкретный результат, достигнутый в назначенное время. Лидеры призывают своих подчиненных ценить результат больше самой работы, потому что в этом случае они быстрее справятся с делом и их достижения будут выше.

Лидеры не довольствуются какими попало результатами. Они хотят добиваться отличных результатов, поэтому постоянно совершенствуются.

Третий принцип. Сосредоточенность на сильных сторонах

Тот, кто настроен лишь на ликвидацию своих слабостей, добьется в лучшем случае посредственного результата. Лидеры же хотят быть по-настоящему хорошими работниками.

Этого можно добиться, развивая свои сильные стороны. Только там, где есть положительные качества, можно ожидать и требовать высоких результатов.

Лидеры при этом всегда исходят из цели: они формулируют инструкцию, ориентированную на результат, и подыскивают работников, располагающих соответствующими сильными качествами. Они выявляют и совершенствуют эти качества, постоянно обмениваясь с работником информацией.

Четвертый принцип. Позитивный рабочий климат

Результаты работы компании во многом зависят от царящего в ней климата. Чтобы поддерживать его на позитивном уровне, надо договориться о соблюдении нескольких важных правил: не ныть, не говорить плохо о других, работать в полную силу, стимулировать сотрудничество, терпимо относиться к личностным особенностям, общаться и понимать друг друга.