Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

Полномочия — право и обязанность принимать оговоренные решения и совершать набор самостоятельных действий с использованием определенных по виду и количеству ресурсов. Обращаю ваше внимание на слово «обязанность», так как обычно говорят только о праве. Но иметь право означает как возможность действия, так и бездействия. Обязанность же ограничивает свободу выбора, оказывая нормирующее воздействие на тех, у кого может оказаться мало желания использовать право.

Инициатива — действие или решение, не предусмотренное регламентами или делегированием, но предусмотренное полномочиями, или предложение о действии или решении, не предусмотренном регламентами или делегированием, и не предусмотренное полномочиями.

Самоуправство — действие или решение, не предусмотренное ни регламентами или делегированием, ни полномочиями.

Информация к размышлению. В регулярном менеджменте инициатива является дополнительным ресурсом, а вовсе не главной движущей силой. Нужные результаты должны быть получены благодаря использованию руководителем своих управленческих компетенций — например, планирования, делегирования, контроля и регламентирования. За проявление инициативы поощряют, за отсутствие инициативы не наказывают. Наказывают за самоуправство. Если руководитель хочет, чтобы подчиненные действовали самостоятельно, он должен решить этот вопрос с помощью уже перечисленных компетенций и — в рамках делегирования — дать подчиненному не только задание, но и полномочия.

Мы сформулировали базовые определения, теперь продолжим формирование системы координат ключевыми принципами. Принципы (парадигмы) должны действовать в режиме «по умолчанию», то есть они не нуждаются в повторении и оглашении в процессе взаимодействия между руководителем и подчиненным. Если подчиненный соблюдает принципы, а возникает неприятность, то подчиненный не считается виновным и не может быть наказан, как бы руководителю этого ни хотелось. Но принципы не являются догмами, руководитель может их предварительно отменить, если это следует из логики ситуации.

Вот некоторые из этих принципов.

Включение головы на территории компании обязательно.

Руководитель вправе ожидать, что сотрудник будет решать и действовать не только с опорой на регламенты и делегированное задание, но и в соответствии со своим возрастом, опытом, образованием, квалификацией и окладом. В любой рабочей ситуации. Опираясь на описанные выше определения. Нет необходимости создавать набор инструкций «для квазиразумных инфузорий со звезды Альфа Центавра», если только в уместных для этого чисто технологических процессах. Под «включением головы» я рекомендую понимать и ту осознанность, которую вы вправе ожидать с учетом ТТХ сотрудника. Например, если он обещает вам что-то сделать, то учитывает и все стандартные сопутствующие для того условия. Приведу простой пример: планируя взять билет, учитывает сроки бронирования и время работы кассы. Возможно, вам приходилось слышать: «оказалось, что касса закрыта», «билетов уже не было», «его не было на месте»? Во многих случаях люди представляют последствия «невключения головы» как объективные препятствия, в возникновении которых их вины нет, что и отражают в формулировках. Мы не ждем от сотрудников гениальной прозорливости, повторюсь: речь идет не более чем об осознанности на уровне ТТХ. Ровно такие же симптомы проявляются и на уровне директоров, только формулировки про «объективные препятствия» звучат более витиевато, а зачастую подкреплены аналитическими диаграммами. Суть же — одна, забыли включить голову. Руководители часто мне жалуются, что «люди не хотят думать». Не хотят? Значит, могут себе это позволить. Создайте правило и обеспечьте его соблюдение. Лишнего не требуйте, но и ходить с «гладким мозгом» не позволяйте. Иначе либо придется все время давать исчерпывающие инструкции, либо мириться с «объективными обстоятельствами» и «человеческим фактором».

Уперся — сообщи. Сотрудник, столкнувшийся с любым по своей форме препятствием для качественного выполнения своих обязанностей или полученного задания, должен немедленно сообщить об этом руководителю. И, конечно, продолжать использовать доступные ему ресурсы для обеспечения результата и минимизации ущерба. Что означает «уперся»? Сотрудник не кричит «Спасите!» при возникновении препятствия, а вначале пробует решить проблему самостоятельно. Информирует же он руководителя в момент, когда убедился в невозможности решения своими силами, и обязательно до «точки невозврата», пока вмешательство руководителя еще может быть полезным. В компании должна быть исключена ситуация, при которой в момент промежуточного или финишного контроля сотрудник вместо представления оговоренного результата сообщает о ранее возникших проблемах, сопровождая рассказ описанием героической борьбы с трудностями. Безусловно, причиной для нарушения этого принципа может быть «наша» территориальная идея «не закладывать коллег». Но из главы 1 мы помним, что система координат руководителя должна иметь наивысший приоритет перед другими системами, а ваша задача — этот приоритет установить и поддерживать. У сотрудника есть два варианта правильного поведения. Он не должен стесняться действовать так, чтобы его коллеги всё вовремя для него обеспечили, для чего ему может понадобиться и характер, и такая черта, как требовательность. Ну, а если не получается или нужный результат почему-то невозможен в принципе, то изволь сообщить. Да, «у нас» так не принято. Но за вами право устанавливать законы территории, ссылаться же на местные обычаи негоже. Мой же опыт показывает, что такой принцип начинает работать везде, где у руководителя достаточно твердости. Просто его установление потребует и большего набора компетенций, и больших усилий, чем там, где сообщению о проблеме обычаи не только не препятствуют, но, наоборот, способствуют. Не стоит завидовать, «там» есть другие не слишком полезные для эффективной эксплуатации обычаи, которые требуют своих решений. Кроме того, неплохо бы развести такие понятия, как «информирование о возникшей проблеме» и «наушничество». Руководителю нужна информация о рабочей ситуации и совершенно не нужна какая-то «инсайдерская» информация о людях и отношениях между ними.

Но есть и другие мнения, и в компаниях зачастую работают не столько правильно настроенная обратная связь и системы движения рабочей информации, сколько процветают как раз неправильные и разрушающие мораль обычаи «стукачества». Объяснить сотрудникам разницу и поддерживать созданную понятийную базу своим поведением — ваша непосредственная обязанность.

Принцип «Уперся — сообщи» может показаться опасным: мол, им только дай волю, все сразу побегут с жалобами и «обезьянами» (так я называю задачи, которые подчиненные пытаются спихнуть обратно руководителю). Ну, допустим, побегут. У них есть право бежать с жалобами, а у вас — право оценить уместность жалобы. Если сотрудник хочет убедить вас в своей никчемности — флаг ему в руки, пусть бежит. Вопрос: а чем закончится такая попытка? Разбором ситуации, выявлением неуместности обращения к руководителю и наказанием за попытку использования полезного принципа для отлынивания от выполнения своих обязанностей. Конечно, сотрудники должны быть в курсе и такого вот разворота событий. Я рекомендую использовать этот принцип и для проверки реальной мотивации сотрудников. Если человек использует предоставленную возможность с честью выйти из сложной ситуации не «во благо», то это причина для разговора — не столько о самой этой попытке, сколько об отношении к работе. Именно в этом «узле» — главный источник проблем, а зачем нам воевать с последствиями?