Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

Информация к размышлению. Конечно, систему координат недостаточно разработать, ее необходимо еще и внедрить. Рекомендации, которые будут вам полезны, я поместил в конце следующей главы, так как ее содержание позволит вам усилить разработанную систему, а внедрять лучше все вместе.

Адекватная единая система координат формирует общие поведенческие стереотипы, способствующие достижению нужных параметров качества и производительности труда.

Единая система координат окажет мотивирующее воздействие в том случае, если опирается на интересы дела, имеет одинаково понимаемые определения и принципы, понятна сотрудникам, и если ее придерживаются все, в том числе и сам руководитель.

Правильный набор ключевых принципов избавляет от необходимости написания множества избыточных инструкций.

Наказывать можно только за проступки, ошибки же неизбежны, помогают в развитии квалификации, а право на ошибку развивает инициативность и ответственность подчиненных. Руководитель должен быть терпим к ошибкам и нетерпим к проступкам.

Мы можем нормировать не только конкретные действия, но и общие подходы к работе, для чего ввести понятную всем типизацию, подкрепив ее привязкой к реальным рабочим ситуациям.

Разработанная система координат должна быть последовательно внедрена на всех уровнях корпоративной иерархии. По мере «привязки к местности» система может корректироваться и отрабатываться.

Мы с вами уже убедились в том, что лучше всего от проступков удерживают не сами наказания, их количество, жесткость и разнообразие, а гарантированное применение наказания в случае проступка. Как висящее на стене ружье: если все знают, что оно исправно, хозяин за ним ухаживает, умеет пользоваться и в случае необходимости стреляет без какого-то морального «разогрева», то должный эффект будет обеспечен.

Чтобы наказания воспринимались правильно, сотрудники должны считать их... справедливыми. Слово это может показаться достаточно туманным или субъективным. Конечно, полного единства во мнениях у руководителя и подчиненных добиться, наверное, невозможно. Но можно обеспечить достаточную степень взаимного согласия. Для этого нам и нужны абсолютно открытые система координат, определения и принципы как ее элементы, а также логика применения наказаний. Если вы будете постоянно соразмерять свои решения со своими принципами, а не поленитесь открыто связывать одно с другим, подвергая разбору и ситуации, и свои решения, то у вас будет репутация справедливого руководителя. Это значит, что вы избегаете «прокрустовых решений» (то есть не пытаетесь загнать ситуацию в рамки очевидно неподходящих правил), не действуете как ничего не решающий автомат и выносите оптимальные решения. Никому не навешиваете лишнего, но и не «спускаете на тормозах» нарушения. Если сотрудник и не будет согласен с вашим решением, то потом, скорее всего, одумается, или коллеги помогут ему прийти к правильному выводу. Репутация справедливого руководителя — хорошее подспорье в формировании правильной рабочей культуры.

Справедливость часто совершенно ошибочно воспринимают как синоним некой слабости, безответности, а зря. Справедливость как раз предполагает действия в полном соответствии со словами из Откровения святого Иоанна Богослова: «И воздам каждому из вас по делам вашим». Какая уж тут слабость? Наоборот, рациональность в действии. И ничего общего с добротой.

С определениями и принципами, из которых собрана наша система координат, мы уже разобрались в предыдущей главе. Теперь, для укрепления собранной системы, начнем выстраивать логику применения наказаний.

Я предлагаю вам подходы, которые разрабатываю в течении 24 лет, а эффективность проверяю при реализации консалтинговых проектов и обучении управленческих команд. Но за вами остается полное право их ревизии и дополнения. Главное, чтобы у вас была своя логика, отражающая ваше мировоззрение, подходящая к вашей деятельности, а также известная и понятная подчиненным. Да, мы не должны ставить себе сверхзадачу сделать так, чтобы наши подчиненные были в восторге от этой логики. Мы не стараемся объясняться или доказывать ее истинность, но всегда готовы ответить на вопросы и упреждающе разъяснить, почему у нас все именно так, а не иначе.

Делай то, что требуешь от других

Руководитель должен соблюдать все свои принципы и правила. Ни в коем случае нельзя следовать очень распространенной идее «Для них — правила, для меня — исключения». У вас больше полномочий, чем у подчиненных, но не в смысле нарушения правил. Если вы ввели принципы, то и при анализе ситуаций используйте только их, не пытаясь в любом случае сделать подчиненного виноватым. В вашей системе координат не должны задним числом возникать новые элементы, взгляды или критерии, которые вы вводите, чтобы оправдать себя и обвинить других. Менять систему можно, но новые элементы не могут обладать обратной силой и использоваться для оценки событий, произошедших до их введения. Так, например, если руководитель хочет, чтобы сотрудники были ответственными, то он сам должен отвечать за свои слова, не обещать, не подумав, а если и отменять свое обязательство, то не забыть заблаговременно предупредить об этом сотрудника, а не объяснять свое решение (как это часто бывает) уже после деликатного вопроса «снизу», или, хуже того, обвинять сотрудника в том, что тот ему вовремя не напомнил. Каждый должен отвечать за свои слова, и никто ничего никому не должен напоминать. Естественным исключением является соответствующая обязанность вашего помощника, в рамках которой вы поручаете ему напомнить вам о чем-либо. Но просить об этом того, кто не является вашим помощником, очень неправильно, так как это нарушает систему взаимной ответственности и вынуждает подчиненного выполнять задачи более низкого уровня.

Если сотрудники обязаны приходить на работу вовремя, то и руководитель должен вести себя так же. Идея о том, что «начальство не опаздывает, а задерживается», абсолютно несостоятельна и годится не для регулярного менеджмента, а для модели «барин — холопы».

Конечно, руководитель имеет право выправить себе «свободный рабочий график», но я бы не рекомендовал вам пользоваться этим и другими подобными правами для создания себе, любимому, неких дисциплинарных послаблений. У руководителя больше прав, но больше и ответственности за свою «территорию». Поэтому, когда сотруднику захочется взять с кого-нибудь хороший пример (а это тоже модель рационального поведения, когда подчиненному нужно у кого-то учиться), первым ему должен вспомниться его руководитель. (Приведу пример такой ситуации. После призыва в армию я попал в учебную войсковую часть, где нам регулярно приходилось бегать кроссы. Нашими наставниками были два сержанта. Первый, тучный и ленивый, поднимался на ближайший холмик и оттуда подгонял нас взбадривающими репликами, пока мы нарезали круги вокруг него; второй, сухощавый и спортивный, молча бегал вместе с нами. Бегать со вторым было гораздо легче, хотя гонял он нас намного больше; именно этого сержанта мы уважали, признавая его власть над нами. — Прим. автора.)