Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс

Генри Кравис убежден в важности прочного фундамента: «Если вы создадите такой фундамент, по сути являющийся моральным и этическим, который также обеспечивает устойчивое ведение бизнеса и учитывает имеющийся опыт, то здание, стоящее на его основе, не будет разрушаться».

Однако один элемент этого фундамента он не упомянул, может быть, из-за того, что он изначально является столпом бизнеса. Это микроэкономическая составляющая. Она является опорой для всей стратегии и базой для всей пирамиды. Только после того как вы в полной мере оцените микроэкономический контекст, в рамках которого функционирует ваша фирма и с которым она тесно взаимодействует, вы сможете достаточно глубоко понять, на каком фундаменте вам предстоит строить прочную стратегию.

Микроэкономика описывает экономическое поведение отдельных участников экономики, будь это люди, домохозяйства, фирмы или отрасли, что отличает ее от макроэкономики, которая занимается экономикой в целом.

В микроэкономическом поведении следует выделить два отдельных, хотя и взаимосвязанных, аспекта, требующих своего учета: рыночный спрос и отраслевое предложение. Второй относится к силам, определяющим отраслевую конкуренцию и ее влияние на размер рыночной доли, ценообразование и рентабельность в отрасли. Эти факторы рассматриваются в следующем разделе книги.

В этом разделе основное внимание уделено первому аспекту – рыночному спросу и тому, как он меняется. Здесь будут изложены два основных инструмента, используемых для прогнозирования рыночного спроса: определение размера рынков, может быть, с использованием инструмента для создания рынков и прогнозирование рынка, часто осуществляемое с помощью подхода HOOF.

Эти инструменты являются основными, так как они позволяют при анализе рыночного спроса пользоваться численными данными. Некоторые специалисты, правда, утверждают, что при формулировке стратегии такое количественное представление является чрезмерным. Все, что необходимо, считают они, это понять, что спрос в одном сегменте бизнеса растет быстрее, чем в другом, или что спрос в одном сегменте растет быстро, в другом является стабильным, а в третьем снижается. Количественное представление необходимо для подготовки бизнес-плана и финансовых прогнозов, но не для разработки стратегии. Порой говорят, что менеджеры могут принимать решения более эффективно с помощью стратегических диаграмм, чем на основе числовых данных.

Я с этой точкой зрения не согласен. Разработка стратегии в значительной степени, несомненно, зависит от анализа конкурентоспособности (см. об этом в разделах 5 и 6), при котором информация в количественном виде активно не используется. Конечно, у стратегических диаграмм есть свое место для применения, о чем подробно рассказывается в разделах 5–8.

Но ведь стратегия связана с распределением редких ресурсов. Это ее цель. В конце процесса разработки стратегии принимаются решения по стратегическому инвестированию. При таких решениях (см. об этом раздел 7) происходит сравнение сценариев реализации выбранной стратегии. Прогнозируются и потоки наличных денежных средств, для чего необходимо спрогнозировать значения доходов, а для этого нужно сначала получить прогнозы по рыночному спросу.

Да, говорят скептики, но количественное представление может подождать до анализа решения о стратегическом инвестировании, т. е. до времени, когда будет выбрана правильная стратегия. Однако хотя бы приблизительное количественное представление очень полезно и для процесса выбора стратегии. Если сегмент выделен как «быстро растущий», это помогает, но только в том случае, если мы одинаково понимаем содержание слова «быстро». Если спрос, как считается, растет быстро, под этим понимается 10 % роста или 25 %? А медленный, если рост составляет всего 2 или 5 %? Измеряются ли эти 5 % в реальных или номинальных (привязанных к текущему времени) деньгах? Поэтому при оценке риска и выборе между стратегическими альтернативами по величине доходов помогает даже приблизительное количественное представление.

Контраргумент работает только в том случае, если получить приемлемые прогнозные значения стратегического спроса трудно или дорого. Но такое случается редко. Основные инструменты, разбираемые в этой главе (определение размера рынков и подход HOOF), просты, понятны и недороги.

К тому же эти инструменты уже опробованы, проверены и протестированы. Я пользовался ими бессчетное число раз.

Можно воспользоваться и более сложными исследовательскими и статистическими инструментами, для которых есть свои области применения, и поэтому они приведены здесь в составе группы полезных инструментов, один или несколько из которых могут вам пригодиться при прогнозировании вашей фирмой спроса на своем рынке.

Инструмент

Размер все-таки имеет значение.

Без знания размера рынка вы не сможете определить размер рыночной доли. Без знания относительной рыночной доли вам будет трудно судить о конкурентной позиции и вы не сможете воспользоваться самым незыблемым инструментом – матрицей роста/доли (см. раздел 6). А без знания конкурентной позиции по каждому сегменту вы столкнетесь с трудностями при разработке стратегии, способной обеспечить вам успех.

Чем крупнее ваша компания, тем легче ей найти данные о размере рынка. Имеется множество отраслевых ассоциаций, которые либо сами определяют рыночные доли, либо заказывают их расчеты фирмам, специализирующимся на проведении рыночных исследований. Эти организации очень активно конкурируют друг с другом на каждом рынке, где, как они считают, достаточно заказчиков, чтобы они могли получить прибыль.

Однако предприятия из малого и среднего бизнеса не пользуются большим вниманием таких исследовательских фирм. Но иногда такое случается, и я порой бываю приятно удивлен, когда клиент, превысивший уровень в 10–20 млн фунтов стерлингов, ежемесячно сообщает данные о рынке, предоставляемые ему и небольшой кучке его конкурентов каким-то предприимчивым исследователем рынка, который нередко действует самостоятельно.

Но большинство предприятий из малого и среднего бизнеса таких данных не получают. И не только они. Фирмы среднего размера с оборотом более 100 млн фунтов стерлингов большую часть своей деятельности могут вести в областях, которые учитываются в отчетах по исследованию рынков, однако вовсе не обязательно, что туда попадают отдельные, самые звездные, сегменты их бизнеса, превышающие 10 млн фунтов стерлингов, где у них имеется всего парочка конкурентов, а темпы роста составляют 15 % в год. Такой сегмент в целом может быть все еще слишком небольшим и иметь слишком мало соперников, чтобы заинтересовать исследователя рынка.

Если готовых данных о размере рынка найти не удается, вам придется получить их самостоятельно.